Entrevista

Nicolás Grille, tiene 45 años y en 2015 dejó su cargo en una multinacional para incorporarse a una empresa recién adquirida por socios uruguayos. La compañía es Vessena, empresa que fabrica, comercializa y distribuye productos para el cuidado de la ropa y el hogar con marcas como Cristal y Conejo.

Recuerda que los inicios no fueron fáciles. De hecho, lograr el punto de equilibro costó más de lo planeado: «eran seis meses y nos llevó tres años», graficó.

Hoy la compañía está saneada y explicó que si bien la situación del país a raíz del COVID-19 impulsó las ventas en ciertos artículos, existe una pérdida de rentabilidad ante la suba del dólar. Aun así, asegura que la empresa seguirá invirtiendo y sueña con exportar en 2022.

Nació en Montevideo pero vivió en Paysandú hasta que a los 17 años volvió a Montevideo citado para jugar en la selección juvenil de rubgy y no se fue más.

Está casado, tiene tres hijos, jugó al rugby en forma amateur y en su tiempo libre disfruta de pescar.

¿Cómo llegó usted a la empresa?
A los 17 años decidí venir de Payandú a Montevideo para estudiar y trabajar porque me citaron de la selección juvenil uruguaya de rugby y quedé. A los 18 entré a Fargo, fui su primer empleado cuando abrió. Trabajé ocho años, terminé como responsable de la operación en Uruguay con 70 personas a cargo hasta que la compró Exxel Group. Tras la quiebra del grupo en 2002, cerró la empresa y pasé a Kimberly-Clark como jefe de ventas. Luego ingresé como gerente de ventas en Unilever hasta que en 2006 me llegó una oferta para trabajar en Argentina como gerente de ventas de Kimberly-Clark. Acepté, era un desafío enorme por el tamaño del mercado. Tenía a cargo un equipo de 300 personas y trabajaba con clientes de la talla de Walmart, Carrefour, entre otros. Estuve cinco años, aprendí mucho, hasta que me ofrecieron volver como gerente general de Kimberly-Clark en Uruguay. Vine, estuve cuatro años y un día un amigo me llamó por teléfono. Estaba estudiando adquirir un proyecto y me pidió una mano. Comencé a asesorarlo y me enamoré del proyecto. Era Vessena. En septiembre de 2015 dejé la multinacional y el 1° de enero de 2016 asumí como gerente general de esta empresa.

Cuando la compraron en 2015, tenía una deuda de unos US$ 4 millones, ¿por qué apostaron por este proyecto?
Así es, la compañía familiar creada en 1986 traía dos concordatos arriba. No se lo pregunté nunca a los accionistas, pero sé que son enamorados de la industria nacional, el directorio es 100% uruguayo. Pero no ha sido fácil, le costó despegar. El plan era llegar al punto de equilibro a los seis meses y nos llevó tres años.

Nicolás Grille, gerente general de Vessena

"No ha sido fácil (el inicio), costó despegar. El plan era llegar al punto de equilibro a los seis meses y nos llevó tres año"s.

¿Por qué?
Cuando uno ve desde afuera solo una parte de este tipo de negocio hay cosas que se omiten, como las productividades de las máquinas, el peso de los costos fijos, cuántas personas operan una máquina, el costo de la energía según horarios, la distribución... saltan al levantar la llave. En la parte industrial hay un montón de interrogantes, por ejemplo, uno de nuestros principales productos es el hipoclorito, un producto muy económico que al llevarlo a departamentos como Rivera, Salto, Artigas, tiene un alto costo logístico. Otro es que la planta tiene buena infraestructura, pero estuvo algo abandonada, con 10 o 15 años sin mantenimiento. Además, llegamos a niveles de facturación muy por encima de los que estimábamos que sería el punto de equilibrio, pero no fue suficiente, porque ese punto en realidad estaba más arriba de lo estimado. Para lograrlo tuvimos que comprar más energía, invertir en más máquinas nuevas, porque las que teníamos no daban, y éstas requieren otro cableado, otras instalaciones, hay que contratar más personas. O sea que la estructura de costos fijos se corrió hacia arriba también.

En 2016 anunciaron una inversión de US$ 2,5 para cuadruplicar la producción, ¿se concretaron estos planes?
Sí, invertimos esa cifra y más que cuadruplicamos la producción, pero aún los accionistas no retiraron dividendos porque las ganancias se reinvierten. En estos cinco años, además de invertir en reacondicionar la planta -pisos, techos, paredes- importamos 43 máquinas nuevas por cerca de US$ 1 millón y capacitamos al personal. Este años vamos a invertir US$ 500.000 en nueva maquinaria que llegará dentro de los próximos cuatro meses. En producción se superó ampliamente el objetivo de cuadruplicar. Con respecto al 2019, crecimos 60% cuando el consumo de estas categorías no creció. El sueño es poder exportar en 2022.

¿Cuál fue la táctica para ganar terreno en el mercado?
La calidad. Cambiamos todas las fórmulas en 2016, todas se hicieron a nuevo. Hoy, nuestros productos tanto de Conejo como de Cristal son iguales o mejores que la competencia. Están hechos con fórmulas muy buenas, modernas y con las mismas materias primas que utilizan las multinacionales, porque los proveedores son los mismos. El relanzamiento implicó cambio de imagen, diseño, etiquetas, presentación. Todo eso llevó casi un año y medio. La calle costó mucho también. Algunos son nacionalistas y apuestan por la marca local, otros no. Pasamos tres años y medio para reconstruir la confianza del mercado y ser competitivos. Trabajamos en mejorar la logística, la distribución, la llegada a los clientes, elegimos nuevos distribuidores, y sobre todo cumplimos con las entregas, porque la palabra vale. Cuando comenzamos en 2015 todos nos cobraban por anticipado la materia prima. Entonces, nos reunimos con cada uno de ellos, renegociamos y pusimos énfasis en honrar los compromisos. También reconstruimos la confianza con los distribuidores. Si les decimos que entregamos en una fecha, lo hacemos y por el precio acordado. La calidad está en todo lo que hacemos y ha sido la clave del éxito.

¿Cambió su oferta de productos en estos años?
Cuando llegamos, lo que se vendía básicamente era la Solución Cristal (la marca más antigua del país) y suavizante Conejo. Hoy tenemos unas 230 SKU (códigos de productos) en dos categorías. Una es cuidado de la ropa: jabones, suavizante y perfumadores de tela. Tenemos la marca alemana Persil para el segmento alto, Conejo para el medio y Pluma, nuestra marca económica. En cuidado del hogar son dos marcas: Titan la económica y Cristal la de valor. Dentro de la primera categoría lo que más se vende es jabón líquido para lavar ropa, en polvo y suavizantes. En la otra, lavavajillas, hipoclorito y limpiadores de piso. Ahora, por el coronavirus se disparó el alcohol, que lo comenzamos a fabricar nosotros; antes lo comprábamos a un tercero. Hoy hipoclorito sigue siendo la categoría más vendida y le sigue en igual medida, lavavajillas, limpiadores de piso, jabones en barra, jabón líquido y suavizante. Estas seis categorías representan el 85% del negocio. En cuanto a canales, las grandes cadenas de supermercados son un 44% de las ventas, los distribuidores que venden a autoservicios, almacenes y supermercados son un 35%, otro 15% son mayoristas y el resto farmacias y perfumerías.

Son una industria que vende en el mercado local dentro del rubro limpieza, ¿cómo ha impactado el COVID-19 en su estructura de negocios?
Hay una combinación de pros y contras. Estamos dentro del 10% de empresas uruguayas que trabajan fuerte fruto de la crisis sanitaria. Por otro lado nos pegó fuerte la depreciación del dólar, que está en el entorno del 20% o 25%. Somos una compañía que aún paga deudas y, además, todos los commodites de la industria química son en dólares. Y, como no exportamos, compramos en dólares y vendemos en pesos. Entonces, el incremento que deberíamos tener en ventas debería ser muy grande para «matchear» este tipo de cambio. Y tampoco trasladamos a precio, subimos lo que indica la inflación.

¿Cuánto bajó la rentabilidad del negocio?
No tengo el número exacto todavía, porque esto se produjo recién en los últimos dos meses y aún estamos consumiendo materia prima con el tipo de cambio bajo y reponiendo con tipo de cambio nuevo. Pero sí afecta duramente a la industria nacional, sobre todo a la química, porque toda la materia prima es importada. Excepto el cloro que adquirimos en Uruguay, el 90% de los insumos son importados, incluso el plástico, -acá hacemos los envases también- son dolarizados. Sin olvidar que las máquinas también son en dólares.

¿Cómo trabajan para contrarrestar esta situación?
Como buen jugador de rugby, me armé una estructura con mucho trabajo en equipo. Nuestros pilares siempre estuvieron en la gente, en la calidad de los productos y de la ejecución de lo que hacemos. Cuando entramos hace cinco años nos encontramos con una nómina de 55 personas y hoy rondamos las 100. Y era gente que tenía en promedio unos 13 años en la empresa y cobraba según el laudo mínimo. Hoy la mayoría sigue trabajando, el 99% creció y evolucionó profesionalmente (la mayoría de los que son jefes de línea ahora eran operarios) y económicamente muy por encima de la inflación. Ellos quieren mucho a la compañía y aceptaron el compromiso de crecer. Esa armonía de personal más capacitado, motivado y entusiasmado, sumado a la mejora de la maquinaria, mejoró la productividad.

Mencionó que tiene un plan de exportar...
Sí, será con las marcas Conejo y Cristal. Estamos evaluando Paraguay, Brasil, Chile y Argentina. El producto que tiene más potencial es Conejo, porque tiene más valor agregado, para llegar competitivos a los mercados.

Nicolás Grille, gerente general de Vessena

"El negocio de marcas blancas creció 35% en un año"

Otro de sus negocios es la producción para terceros con marcas blancas, ¿cuánto pesa en la empresa?
Es el 12% de la facturación. Esta unidad tuvo dos etapas de crecimiento; la primera, cuando mejoramos la calidad de los productos y la entrega. En Uruguay casi no hay proveedores que garanticen continuidad y nosotros hasta tenemos stock en nuestros depósitos para esas marcas. La segunda etapa la generó la recesión, porque las personas buscan opciones más baratas, se salen de las marcas históricas y casi siempre van a las marcas blancas. Del 2019 al 2020, ese negocio creció un 35%.

¿No compiten en el segmento de ustedes?
Es correcto. El tema es que vivimos en un país de tres millones de habitantes y tenemos una planta donde trabajan 100 empleados. Como hay que cubrir todos los gastos, en un país donde hay tan pocas posibilidades de venta, hay que vender. Hoy esto está ayudando al desarrollo de Vessena, a mejorar la tecnología, a paliar los costos y, además, nuestras marcas también crecen fuerte.