HOLGER PAULMANN - CEO DE SKY AIRLINE

"Es sumamente alta la tasa de embarque"

La aerolínea chilena, que espera crecer un 15% interanual, iniciará sus vuelos Montevideo-Santiago el 12 de setiembre. Hoy, un 40% de sus pasajeros son de perfil corporativo

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Paulmann. "Dinamizamos el mercado; hacemos que las tarifas bajen en promedio 30%". (Foto: Darwin Borrelli)

Nació en Santiago de Chile, hace 46 años. Ingresó a la aerolínea en 2007 y asumió como CEO en 2014 poco antes de que falleciera su padre, hermano del presidente del holding Cencosud, Horst Paulmann (uno de los «reyes del retail latinoamericano»). Participó de la reconversión de flota de Sky para posicionarse en el negocio low cost. La compañía comenzará a operar la ruta Montevideo-Santiago el 12 de setiembre. El ejecutivo resalta el esfuerzo de las aerolíneas para lograr mejoras en eficiencias que se traduzcan en pasajes más baratos y entiende necesario que los gobiernos fijen tasas de embarque más accesibles para vuelos dentro de Sudamérica. Está casado, tiene tres hijos y el trabajo lo apartó por un tiempo de sus otras pasiones: el windsurf, el sky y el atletismo.

¿Cómo decidió su padre incursionar en 2002 en el negocio del transporte aéreo, de alto riesgo márgenes pequeños?

Participó de la reconversión de flota de Sky para posicionarse en el negocio low cost. La compañía comenzará a operar la ruta Montevideo-Santiago el 12 de septiembre. El ejecutivo resalta el esfuerzo de las aerolíneas para lograr mejoras en eficiencia que se traduzcan en pasajes más baratos y entiende necesario que los gobiernos fijen tasas de embarque más accesibles para vuelos dentro de Sudamérica. Está casado, tiene tres hijos y el trabajo lo apartó por un tiempo de sus otras pasiones: el windsurf, el ski y el atletismo.

Cómo decidió su padre incursionar en 2002 en el negocio del transporte aéreo, de alto riesgo y márgenes pequeños?

Mi padre siempre fue un aventurero de los negocios. A él no había ningún desafío que se le quedara grande. Vio una mezcla de oportunidad en el transporte aéreo y de interés por aprender de un negocio nuevo.

Usted cursó un MBA en Miami y al regresar a Chile ingresó a la compañía, ¿de qué se encargó?

Regresé a principios de 2007 y empecé a tomar un rol de director ejecutivo, podría decirse, u entre otras cosas comencé a trabajar en planificar el cambio de flota. En ese momento teníamos los 737-200 y en 2010 finalmente empezamos a incorporar la flota A 320.

¿Ahí ya estaban pensando en posicionarse en viajes low cost?

Sí, algunas de las decisiones de flota estaban relativamente alineadas con que en algún momento podríamos derivar hacia el modelo low cost, porque ya bastante antes de 2010 se veía una tendencia de crecimiento de esas líneas aéreas. Por eso decidimos tomar aviones con esas características, es decir, de una sola clase y una configuración de alta densidad en un solo tipo de avión. La mayoría son el A319 y todos habían operado con EasyJet, una aerolínea low cost.

¿Qué tanto necesitan que haya aeropuertos secundarios para expandirse en la región?

Ese fue uno de los argumentos esenciales de las aerolíneas low cost, pero hoy diría que es menos necesario. Muchas veces los aeropuertos pueden ofrecer algún descuento en las tasas por algunos años, pero terminan subiendo las tasas en el largo plazo. Hay muchas compañías low cost que incluso están operando en aeropuertos primarios, como Volaris en Ciudad de México.

¿Y qué aspectos consideran más relevantes?

Lo más importante es mantener un solo estándar de flota, no tener multiflota. Además, promover mucho la venta directa, con capacidad de ofrecer autoservicio en la web. Así, permitir que el cliente pueda elegir qué componente del viaje quiere comprar, que tenga la opción, por ejemplo, de comprar el asiento del punto A al punto B y de esa manera obtener el precio más bajo posible. Es un factor de eficiencia para lograr los costos operacionales y de distribución más bajos posibles, pero también darle la opción al cliente de desvestir el producto, cosa de poder obtener el servicio más básico y a la vez tener un precio más bajo.

¿Qué evalúan para iniciar una nueva ruta, por ejemplo, la de Montevideo-Santiago?

Exploramos todas las fuentes de información disponibles y mandamos hacer estudios de demanda, en los que ranqueamos distintas ciudades en la región a las que podemos llegar sin hacer escala. Una de las tres más atractivas que vimos era Montevideo y por eso decidimos iniciar la ruta este año.

Los low cost facilitan el acceso a volar. Cuando inauguran una nueva ruta, ¿se produce un aumento de nuevos viajeros?

Cuando comenzamos a operar una ruta, al cabo de un año notamos un aumento de la cantidad de pasajeros que vuelan esa ruta más allá de la oferta que agregamos. Eso es porque damos dinamismo al mercado y hacemos que las tarifas bajen en promedio un 30%. No es que las bajamos nosotros, es que todas las tarifas bajan.

¿Cuál es el perfil de sus pasajeros?, ¿cuántos viajaron en avión con Sky por primera vez?

Esa información tan micro no la tenemos, pero estamos trabajando en la base de datos. Con el cambio en el modelo de negocio hemos desarrollado mucho el mercado VFR (en inglés, visiting friends and relatives), que es muy sensible al precio. Hay muchos uruguayos que tienen parientes en Chile y lo mismo al revés. Sacar estas tarifas competitivas permite que puedan viajar o aumentar la frecuencia de viaje también. Ese es un mercado que está creciendo fuertemente y va a tener participación importante en este modelo de negocio.

¿Y el de viajeros de negocios?

Alrededor del 40% de las personas que viajan con nosotros aún son de perfil corporativo. Diría que son viajeros de negocios un poco más conscientes de lo que pagan por un viaje, porque en promedio cobramos un 30% menos que la competencia. Nos da lo mismo cuántos días de estadía tienes en tu destino, siempre cobramos la tarifa disponible en el vuelo. Otras líneas aéreas, las tradicionales generalmente, tienen la práctica de cobrar mucho más caro si el viaje es por el día o de un día para el otro, porque asumen que ese viajero es mucho menos sensible al precio.

Las tarifas low cost en el mundo están en torno a US$ 50, ¿a cuánto están en la región?

Depende mucho de la distancia del tramo, porque está claro que el precio promedio de Santiago a Miami no es de US$ 50, está en el orden de los US$ 400. La tarifa media de una ultra low cost debiera estar entre US$ 50 y US$ 60 y estamos aspirando a llegar a eso.

¿A qué ritmo crece Sky?

El año pasado transportamos cerca de 3 millones de pasajeros, el doble que en 2011. Eso es una señal del crecimiento que hemos tenido y esperamos crecer a una tasa promedio de 15% interanual en los próximos años.

¿Ven barreras para expandir el negocio en América Latina?

Hay algunos factores que considero necesario revisar, como las tasas de embarque, porque para vuelos dentro de Sudamérica se cobran las mismas que para los de largo alcance. Para fomentar la conectividad, creo que hay que crear una nueva categoría de tasa de embarque para vuelos intrarregionales, como en la Comunidad Económica Europea. Para nosotros un vuelo entre Chile y Uruguay es prácticamente un vuelo doméstico, es como volar de Santiago a Antofagasta, pero la tasa de embarque es sumamente alta y es la misma que para un vuelo a Madrid o París.

¿Cuánto cuestan las tasas de embarque en América del Sur en relación al ticket áereo?

Las tarifas promocionales de Sky están entre US$ 49 y US$ 57 por tramo y la tasa de embarque de Montevideo a Santiago cuesta US$ 42. Y lo que literalmente te entregan a través de esa tasa es muy poco valor, en cambio el costo realmente de volar desde Montevideo a Santiago es mucho más alto y todas las aerolíneas están haciendo un tremendo esfuerzo para ser más competitivas. No vemos esa misma iniciativa de parte de la infraestructura.

¿De qué depende que esas tasas se ajusten?

Son los gobiernos los que definen las tasas. Y para eso es necesario que distintos ministerios de la región se pongan de acuerdo y se den cuenta de que hay una oportunidad de fomentar la conectividad y que esa demanda que se puede estimular va a generar mucho más desarrollo en las economías que lo que se está recaudando a través de las tasas.

Dice que a cambio de las tasas de embarque se «entrega poco valor», ¿a qué se refiere?

A que la infraestructura de los aeropuertos es pagada hoy con otro tipo de ingresos. Las tasas de embarque se crearon hace más de 30 años, cuando esa era casi la única fuente de ingresos del aeropuerto. Hoy, obtiene ingresos de comercios, restaurantes, estacionamiento… con eso financia hasta dos terceras partes de los costos de operaciones. Además, los espacios que usan los pasajeros los estamos pagando en gran medida las aerolíneas con arriendo y además se les está cobrando la tasa de embarque por el uso del espacio común, que serían los baños prácticamente, porque nosotros pagamos la manga, los counters (mostradores), la oficina, el sistema de equipaje... Entonces, al final, ¿qué ofrece el aeropuerto a cambio de la tasa de embarque? Muy poco. Muchas autoridades tratan de justificar el cobro de la tasa diciendo que tienen que hacer una gran inversión en el aeropuerto y hay que financiarla con tasas más altas, pero es todo lo contrario: mientras más crece el flujo de pasajeros, más eficiente se hace su operación, por lo tanto deben cobrar tasas de embarque más bajas.

Sky se destaca por la puntualidad. ¿Qué tanto define este atributo la fidelidad del pasajero?

Es bastante valorado por los viajeros, en especial los de negocios. Una buena puntualidad es cuando más del 80% de los vuelos están a tiempo, es muy buena por encima de 85% y es extraordinaria si supera el 90%. Tenemos un promedio de 92% de tasa de puntualidad y con eso estamos dentro del 2% de líneas aéreas más puntuales del mundo. Las tasas de puntualidad muy bajas son una especie de termómetro de que la operación no está funcionando muy bien y nosotros queremos seguir mejorando en eficiencia. Podemos seguir bajando el costo de asiento por kilómetro hasta un 15% más y estamos trabajando para conseguirlo en los próximos dos años.

¿Tienen algún plan de inversiones para hacer frente a este desafío, por ejemplo, mediante un aumento de la flota?

Con los aviones que tenemos actualmente sabemos que todavía podemos aumentar un 20% la oferta de asientos sin agregar más aviones. Eso nos va a permitir ser más eficientes y traspasar esos ahorros de costos al precio, para estimular más demanda. A partir del 2018 estamos considerando incorporar aviones nuevos.

Han hecho alianzas de códigos compartidos con Avianca y Aerolíneas Argentinas. ¿Están analizando otras?

No, ahora estamos con el cambio del sistema de gestión de pasajeros, que estimamos completar el último trimestre del año y, para simplificar el proceso, decidimos suspender los acuerdos de código compartido. Una vez estabilizado el nuevo sistema es altamente probable que retomemos al menos los principales acuerdos. En 2017 estaríamos incorporando una menor cantidad de acuerdos, pero mejores. Hasta ahora teníamos 27 acuerdos interlineales de distinto tipo y preferimos reducirlos a no más de cinco, pero que realmente funcionen de buena forma, donde seamos una especie de extensión de la red de algún otro operador de largo alcance.

«Bajó el flujo de pasajeros a través del mostrador más de un 30%»

En las aerolíneas low cost los empleados son multifunción. ¿Cómo reparten las tareas en Sky?

Eso ya es una tendencia también en las líneas aéreas tradicionales de Europa y Norteamérica, pero las low cost pueden revisar sus procesos con mayor velocidad. Hoy muchos pasajeros están haciendo el check-in desde la casa o con el teléfono móvil y varios ni siquiera despachan equipaje, entonces pasan directo a la puerta de embarque. Eso bajó el flujo de pasajeros a través del mostrador más de un 30%. Así mejora la productividad, ya que transportamos muchos más pasajeros, pero con la misma cantidad de gente en el mostrador. Lo mismo sucede en los vuelos. Antes, la tripulación tenía como prioridad la seguridad y atender al pasajero con la comida. Hoy, en la mayoría de las aerolíneas en Europa, los tripulantes de cabina ayudan a limpiar antes de que suban los pasajeros o durante el vuelo antes de llegar a destino. Eso permite no solo mejorar la productividad de la tripulación, sino también del proceso de embarque, porque si tienes que hacer aseo cada vez que llegas a destino el avión estará más tiempo en tierra antes de volver a salir.

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