INFORME

La salida del CEO, una contingencia poco prevista por las empresas en Uruguay

En el mercado local, casi siete de cada 10 compañías no se preparó para esa eventualidad. La falta de planificación para la sucesión del líder trae dolores de cabeza a varios niveles

Vacío de poder. El alejamiento del CEO repercute en aspectos diversos como los resultados de la empresa o su reputación.
Vacío de poder. El alejamiento del CEO repercute en aspectos diversos como los resultados de la empresa, el personal o la reputación. (Foto: Shutterstock)

Marcos Galperin, el fundador de Mercado Libre, dejó la dirección del gigante de e-commerce en Argentina (aunque sigue al frente del grupo) y se radicó en Uruguay. Su salida abrió paso a Juan Martín de la Serna, un ejecutivo con 20 años en la empresa, como nuevo líder del negocio en ese país, y al brasileño Stelleo Tolda como presidente del directorio. Oficializado el cambio, De la Serna dijo al diario La Nación que la empresa «sigue adelante tal como siempre. Marcos Galperin sigue siendo el CEO de la compañía y no cambia en nada los objetivos que tenemos planteados para este año».

El alejamiento (parcial) de Galperin de Mercado Libre se suma a una larga lista de CEO, gerentes generales y presidentes de grandes compañías que han dado un paso al costado en los últimos meses (ver aparte).

La silla del líder tambalea en todo el mundo. En EE.UU., 1.500 CEO dejaron su posición entre enero y noviembre de 2019, según informó CNN en base a un estudio de la firma Challenger, Gray and Christmas. El dato significó un aumento de 12% respecto al mismo período de 2018.

En EE.UU., 1.500 CEO dejaron su puesto entre enero y noviembre de 2019, según informó CNN

Los motivos que desembocan en la salida del máximo líder de una compañía son diversos.

Los resultados fluctuantes de las empresas y los efectos de la disrupción en sus negocios hacen que las estrategias y sus responsables estén sujetos a ciclos de revisión más cortos. Los CEO se convierten muchas veces en fusibles cuando los accionistas deciden que es necesario dar un golpe de timón radical.

El alejamiento del CEO puede obedecer a razones «involuntarias» como una enfermedad o un despido, así como a causas «voluntarias», desde el retiro a una salida negociada (por caso, a raíz de una crisis de reputación del jefe que salpica a la empresa).

«Una cosa es cuando el CEO se va y otra cuando la compañía decide el cambio, el marco es muy importante», subrayó Fedra Feola, country manager de Great Place To Work (GPTW) Uruguay. «Por lo general, los cambios de CEO vienen acompañados de un cambio de cultura», aclaró.

En Uruguay, la planificación de un escenario que prevea el alejamiento del CEO, es una contingencia que las organizaciones no siempre consideran.

Ante la pregunta «¿la empresa tiene un plan de sucesión para su actual CEO/gerente general?» —incluida en una reciente encuesta sobre gobierno corporativo de la consultora Advice—, el 68% de las firmas consultadas admitió que no tenía un plan o no estaba preparada para esa eventualidad. La muestra abarcó a algo más de 100 compañías, el 68% de ellas son nacionales.

El origen de la empresa da una pista sobre el grado de preparación de la organización ante la posibilidad de salida del CEO. También influye si cotiza en la bolsa o si recibió inversiones para desarrollarse.

«Hay una mayor planificación en las empresas internacionales y muy escasa a nivel de las firmas nacionales», sentenció el director de Advice, Federico Muttoni. «Las multinacionales tienen por lo general un plan establecido y por escrito de cómo actuar, incluso en algunos casos ya está definida la línea de sucesión. Tienen muy claro el riesgo que implica para el valor de la acción y la gestión, un cambio de liderazgo», señaló.

Aunque lejos del nivel óptimo, «las empresas locales están tomando conciencia y mayor claridad acerca de sus necesidades de liderazgo de alto nivel. Es difícil recuperarse de errores de una mala gestión en una gerencia general», analizó Muttoni.

De hecho, en los últimos cinco años se observan avances de parte de las firmas nacionales, aseguró Gonzalo Icasuriaga, socio responsable del departamento de Estrategia y Capital Humano de CPA Ferrere. En este lapso, «hemos acompañado varios procesos de sucesión y profesionalización de directorios con empresas nacionales y familiares que quieren crecer», comentó.

Transición

Jeffrey R. Immelt asumió el mando en General Electric luego de formarse junto a su antecesor, Jack Welch.
Jeffrey R. Immelt asumió el mando en General Electric luego de formarse junto a su antecesor, Jack Welch. (Foto: Reuters)

En el mundo, General Electric (GE) representa históricamente una de las referencias a nivel corporativo acerca de cómo encarar un proceso exitoso de sucesión del CEO. En sus más de 120 años, la compañía ha tenido solo 11 o 12 directores ejecutivos, todos ellos promovidos tras un proceso de búsqueda interna y de una planificación continua y rigurosa. Así, Jack Welch, histórico CEO de GE y autor de libros de liderazgo, se encargó de preparar con tiempo a quien sería su sucesor, Jeffrey R. Immelt.

«El líder exitoso tiene que estar pensando cuáles van a ser las necesidades futuras del negocio, cómo su talento se está preparando en ese sentido, y poder desarrollarlo dentro del mapa interno (de la organización), es decir, en qué áreas se debe fortalecer para pasar al siguiente nivel», evaluó Virginia Portugal, líder del equipo de Reclutamiento y Selección en Deloitte.
En esos casos, el CEO actúa como un articulador que ayuda a que la organización avance más allá de su propia permanencia. «El objetivo de lograr un excelente lugar de trabajo es que el propósito sea más grande que la persona. Tenés que lograr que la organización siga siendo la misma o mejore a pesar de que Juan o Pedro no esté. Ahí se ve cuando hay altos o bajos niveles de confianza», aseguró Feola.

Un modelo como el de GE sería el ideal, pero la actual dinámica de los negocios arrastra a las empresas muchas veces a priorizar la coyuntura. «La planificación de la sucesión es una práctica recomendada que es muy conocida, pero que pocas empresas logran formalizar y trabajar con la anticipación requerida. Es de esos temas importantes pero que no lucen urgentes para muchos, hasta que un evento inesperado genera la urgencia», opinó Icasuriaga.

Las consecuencias de actuar sin previsión pueden ser graves para la organización a varios niveles. En las empresas muy identificadas con su líder, «la dirección tiene que tener muy claro que se expone a un riesgo alto si no se pone a planificar la sucesión con tiempo», agregó el experto de CPA Ferrere.

Los efectos negativos pueden alcanzar además otros activos como el valor de las acciones de la empresa, el resultado de su negocio y la reputación.

Puertas adentro, pueden surgir daños colaterales como la resistencia del personal al cambio (que provoquen incluso otras salidas en posiciones clave) o la rotación de personas en el rol de liderazgo. Esto puede ocurrir especialmente cuando se contrata como CEO a un ejecutivo que viene de fuera de la compañía.

Portugal dice que esa solución supone «poner en un rol crítico a una persona que no tiene absorbidos los aspectos culturales de la organización, por lo que hay que prepararla. Si se hubiera formado a personas (de la empresa) con tiempo, el cambio de CEO sería menos dramático para el resto de la organización».

Muttoni sugirió que la empresa debería manejar una lista de candidatos al cargo con tiempo suficiente (de uno a tres años) para no enfrentar «altos costos psicológicos y personales para los involucrados y ayudar a que la transferencia de experiencia y conocimiento sea más fluida».

En CPA Ferrere plantean trabajar en la sucesión con un horizonte de cinco años como mínimo. «Nuestra recomendación es definir una política y diseñar un proceso general, que se monitorea desde el directorio y que se integra al resto de las prácticas de gestión de la empresa», sugirió Icasuriaga.

Esperar lo inesperado es el mejor remedio para evitar dolores de cabeza.

Cinco relevos que sacudieron a grandes empresas

Google. De Page y Brin a Pichai.
Google. De Page y Brin a Pichai.

Los cofundadores de Google, Larry Page y Sergei Brin, renunciaron a sus roles como CEO y presidente de Alphabet (casa matriz de la tecnológica) en diciembre. Ambos siguen integrando la junta directiva de Alphabet, que ahora tiene como CEO al también director ejecutivo de Google, Sundar Pichai. En un comunicado oficial sobre su salida, Page y Brin explicaron que no deseaban «aferrarse» a un trabajo administrativo. «Si la compañía fuera una persona, sería un joven de 21 años y sería el momento de abandonar la casa», dijeron.

Nike. Sale Mark Parker, entra John Donahue.
Nike. Sale Mark Parker, entra John Donahue.

Tras 14 años, Mark Parker dejó en enero el puesto de CEO de Nike. Ingresó en la compañía en 1976 y, bajo su gestión, la marca logró un fuerte crecimiento de su negocio. En julio de 2019, Nike valía US$ 47.400 millones. Sin embargo, en el último tiempo Parker se ha visto involucrado en varios episodios que dañaron la imagen de la empresa: desde un escándalo de dopaje a políticas discriminatorias contra las trabajadoras de la firma. Aunque John Donahoe asumió como CEO, Parker sigue ligado a Nike como presidente ejecutivo.

WeWork. Adam Neumann cede a Sandeep Mathrani.
WeWork. Adam Neumann cede a Sandeep Mathrani.

La fallida salida a la bolsa de la startup de espacios de trabajo colaborativo WeWork, precipitó la renuncia del que era su CEO, Adam Neumann, en septiembre. La incertidumbre sobre la rentabilidad del negocio y el estilo de gestión carismático pero impredecible de Neumann, truncaron el debut de la compañía en Wall Street, razón suficiente para que la junta de accionistas decidiera su remoción. Tras un interinato, el indio Sandeep Mathrani asumió esta semana como nuevo CEO de la empresa.

H&M. De Karl Johann-Persson a Helena Helmersson.
H&M. De Karl Johann-Persson a Helena Helmersson.

La multinacional sueca de indumentaria H&M acaba de designar a Helena Helmersson como su nueva CEO en reemplazo de Karl-Johan Persson. La ejecutiva, que se desempeñaba como directora de Operaciones, se convirtió en la primera mujer en conducir la compañía y en el segundo líder que no pertenece a la familia fundadora. El nombramiento de Helmersson, una experta en sustentabilidad, es interpretado por algunos analistas como una señal de H&M en su intento por adaptarse a los cambios que vive la industria de la vestimenta.

IBM. Virginia Rometty deja su lugar a Arvind Krishna.
IBM. Virginia Rometty deja su lugar a Arvind Krishna.

Luego de 40 años en IBM, Virginia «Ginni» Rometty abandonará el rol de CEO al que accedió en enero de 2012. Desde abril, la sucederá Arvind Krishna, hasta entonces vicepresidente de la división de Cloud y software cognitivo de IBM. Rometty continuará como presidenta de la compañía hasta fin de año, cuando la sustituirá el CEO de Red Hat, Jim Whitehurst. Bajo el liderazgo de la ejecutiva, IBM apostó con éxito a la nube y la computación cognitiva. Sin embargo, durante su ciclo las acciones de IBM cayeron un 25%.

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