No duran más de 30 minutos y se arman entre grupos interdisciplinarios con el objeto de evitar la "reunionitis"; empresas como Google fomentan la horizontalidad con sesiones en bicicletas

Francisco Blanco tuvo muchas reuniones de trabajo desastrosas en su vida, pero si tiene que elegir la peor se queda con una que acordó en el local de un cliente, meses atrás. «Fuimos con mi socio (Tomás Fileni) y ni bien entramos nos dimos cuenta de que habíamos cometido un error. El local era un loquero, entraba y salía gente todo el tiempo y nos interrumpieron en no menos de 10 ocasiones. La notebook se movía como un péndulo arriba de la caja registradora. La acústica era pésima y no escuchábamos la mitad de las cosas que se decían. En la mitad del encuentro entró un amigo de los dueños que empezó a objetar cada cosa que comentábamos, inclusive cuestiones que habíamos consensuado previamente con los clientes. Un caos», recuerda Blanco.

Por experiencias como ésta y otras que tuvieron con su propio equipo de trabajo, en las que un exceso de «reunionitis» derivaba en grandes pérdidas de tiempo y frustraciones, Blanco y Fileni, dueños de SanFranTokio, una agencia de publicidad especializada en startups y emprendedores, implementan desde hace un tiempo una modalidad que bautizaron como reuniones «piraña».

«Un proceso piraña no dura más de 30 minutos y consiste en poner sobre la mesa el desafío creativo para poder abordarlo desde distintos ángulos y perspectivas. Así como las pirañas necesitan de muchas otras para alimentarse, un grupo interdisciplinario, con diferentes ?backgrounds o experiencias dan posibles soluciones a la problemática. Esto resulta muy enriquecedor para el proyecto y para quien lo está liderando, ya que se llega a resultados diferentes en un tiempo muy corto», explica Blanco.

Luego de la sesión, el responsable de liderar la iniciativa tiene un panorama mucho más claro de cómo continuar. «Este proceso ‘piraña’ se realiza cada vez que es necesario tomar decisiones importantes y evita detenerse en el plano ejecucional para valorizar lo estratégico, lo macro», afirman en SanFranTokio.

La agenda de la productividad personal y grupal generó un revisionismo sobre los procesos tradicionales de reuniones, que están repletos de sesgos y costos ocultos que a menudo se subestiman.

Una de las opciones para empezar a tomar conciencia del verdadero costo de oportunidad es bajarse algunas de las múltiples aplicaciones que calculan esta variable: se ingresa el tiempo del encuentro, el salario de los asistentes y se llega al monto total.

Una reunión de dos horas entre media docena de altos directivos equivale a una inversión de doce horas de salario de alta escala, que se incrementa todavía más si se suma el tiempo de preparativos y los traslados, entre otros elementos.

Otra alternativa es pasar lista a las múltiples opciones que se están aplicando para impulsar los encuentros de trabajo. Aunque la reunión descripta en los dos primeros párrafos fue desastrosa, no deja de tener un elemento innovador: cuando los participantes están de pie tienen un incentivo a mantener conversaciones cortas e ir al punto. Algunas compañías tienen políticas oficiales al respecto, con escritorios para estar parado y hasta con «estímulos pavlovianos» que llaman a los empleados a ponerse de pie cada tanto tiempo al son de temas como «Get Up, Stand Up?» («Levántate, párate"), de Bob Marley.

Una evolución de esta modalidad son las walking meetings (reuniones mientras se camina), que ofrecen ventajas diversas. Si encima el encuentro es en un entorno natural, el cerebro se relaja, se aflojan los filtros del foco de la rutina laboral y se estimula el pensamiento creativo. Además, este formato rompe con algunas de las barreras que impone la estructura jerárquica: el superior no está sentado en la silla del medio y se suelen generar conversaciones más empáticas. Así se eliminan algunos sesgos basados en la falacia de la autoridad, donde un ejecutivo superior sugiere algo y los de menor rango van confirmando lo anterior.

La mayor parte de los sesgos nocivos estudiados en la economía del comportamiento se potencian en grupos, advierten los especialistas en este campo, que cruza la psicología con la economía, Cass Sustein y Reid Hastie en su libro «Wiser Getting Beyond GroupThink». Por ejemplo, el «efecto cascada», que ocurre cuando la decisión final surge como consecuencia de quién habló primero. Sobre todo, si éste es el jefe. El primero en hablar derrama una cascada donde cada miembro del grupo reafirma la opinión. Cuanto mayor sea el número de los que se pronuncian a favor de aquella alternativa, menor es la probabilidad de que alguien se atreva a manifestar una opinión distinta.

En las oficinas de Google en la Costa Oeste le dieron una vuelta de tuerca a esta tendencia de reuniones en movimiento: el «Cycleplex» es una suerte de bicicleta donde varias personas pedalean en un círculo y donde todos se ven las caras mientras mantienen charlas de trabajo.

Las nuevas investigaciones en innovación en reuniones recomiendan mantener ambientes libres de tecnología, con lugares específicos para dejar el celular antes de ingresar.

Lejos de visualizar al multitasking —hacer varias cosas al mismo tiempo— como un indicador de eficiencia, los estudios más recientes muestran que la sensación que prevalece frente a alguien que chequea permanentemente su celular en una reunión es que no tiene el más mínimo interés en lo que se está discutiendo. Hay otros beneficios adicionales para considerar implementar estos ambientes libres de tecnología: tomar notas a mano (y no en una tablet) aumenta sensiblemente la tasa de recordación de lo que se está hablando.

Si la «reunionitis» es una enfermedad con costos altos, una de las causas de su prevalencia en las organizaciones es la entronización de la «colaboración» como valor supremo.

A veces, por corrección política, en el ámbito corporativo se fomenta la colaboración cuando no hace falta o se declama la importancia del consenso cuando no se precisa. Este manual fue dinamitado meses atrás por la publicación de Harvard Business Review, que citó distintos estudios recientes que describen el «lado B de la colaboración».

El costo más obvio es el de la inflación de recursos involucrados en estos procesos: de acuerdo a una muestra de 300 empresas, el tiempo invertido por managers en tareas de colaboración subió un 50% o más en las últimas dos décadas. En cuadros medios, el tiempo gastado en reuniones, conversaciones telefónicas y mails ronda el 80%, y deja poco espacio para tareas más críticas que requieren concentración.

El especialista en Teoría de la Decisión y profesor de la Universidad de Buenos Aires (UBA) Gastón Francese, de la consultora Tandem, identifica dos especies particularmente nocivas en las reuniones de trabajo: la del «opinólogo» y la del «silenciólogo». La primera especie, según el experto, involucra a «doctores en opinión y profesionales del punto de vista, que creen que pueden expresar su parecer sobre cualquier tema aún cuando nadie se los pidió. Sus intervenciones causan estragos en los avances de los proyectos». En el polo opuesto aparecen quienes ejercen una oposición silenciosa. «No hablan, pero tampoco avanzan. Siempre se los ve pasivos en las reuniones. No apoyan ni cuestionan. Nadie sabe qué piensan».

El mandato de la colaboración agudiza el mal de la «reunionitis»: se convocan encuentros con mucha más gente de la necesaria y el proceso decisorio se empantana. Tal vez la mejor manera de innovar en reuniones de trabajo sea evitándolas, o al menos no volverlas obligatorias como opción de default cuando no son estrictamente necesarias.

LA NACIÓN / GDA

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