JORGE GONZáLEZ - Presidente de cooperativa de Trabajadores cerámicos de Empalme Olmos (CTC)

«El proyecto Olmos no es un río de oro»

Desde hace más de 30 años está ligado a la reconocida fábrica de cerámicas, reconvertida en cooperativa desde 2013 luego de su cierre en 2009 a causa de un quiebre. "Hay que romperse la cabeza para que esto sea rentable", asegura. 

Vea el Uno a Uno
Uno a Uno con Jorge González, presidente de CTC. Vea el video.

Nació en Migues (Canelones) a unos 60 kilómetros de la fábrica en la que ha trabajado 31 de sus 51 años de vida: Metzen y Sena. En 2013 y tras cuatro años cerrada por quiebra, la planta reabrió como la cooperativa CTC, reviviendo la marca Olmos. «El emprendimiento es una cuestión de prueba», define González. Hoy solo producen vajilla y artículos sanitarios, e importan revestimiento, línea que dejaron de fabricar porque se volvió inviable. También han limitado el sistema de producción, en el que la energía significa el 40% del presupuesto. Dice que el préstamo del Fondes «fue la vida» para reactivar la planta, pero es una herramienta perfectible. Está en pareja, tiene dos hijos y le gusta pescar.

Olmos reabrió en 2013 luego de cuatro años. ¿Cuál es hoy la situación del proyecto?

Si miro a diciembre de 2009, que fue cuando Metzen y Sena cerró debido a un quiebre, en ese momento trabajábamos 753 personas entre la planta, los locales (comerciales) y el área de forestación (había 2.500 hectáreas de bosque), para quienes esto era nuestra vida. Fue un golpe duro cerrar algo de mucho trabajo y donde ya iban tres generaciones trabajando. Fue duro también para el pueblo. Al darse el quiebre dijimos que la bandera que teníamos que levantar es la de pelear por esta fuente de trabajo. Eso no era fácil, porque había un tema judicial, esto estaba en vías de liquidación y había que conseguir autorización del juez (para trabajar). Hasta que en 2013 se da la tan ansiada reapertura como la Cooperativa de Trabajadores Cerámicos de Empalme Olmos (CTC). Éramos 354 compañeros al comienzo, arrancamos con las tres unidades de negocio: revestimiento, vajilla y artefactos sanitarios. Después de un año y pico lamentablemente vimos que revestimiento no era viable y hubo que hacer un parate. Se invertía mucho en ese sector y no era competitivo con lo que entraba en Uruguay. Por supuesto, hay una diferencia entre lo que es una cooperativa y una sociedad anónima: el empresario dice «esto no me sirve, afuera», pero en una cooperativa había que llevar el tema a asamblea, aprobarlo —por supuesto que lo que ahí estábamos aprobando era perder puestos de trabajo, no era sencillo—, y lograr convencer de que si seguíamos por ese camino, nos caíamos al rato. Y se aprobó, la gente maduró... si hay algo que uno valora y nos da la confianza de que esto puede salir adelante es el valor humano y el sentido de pertenencia que hay. Es fundamental contar con eso en estos emprendimientos, sino no funcionan.

¿Qué ha aprendido al encarar la producción desde una óptica más general que como trabajador exclusivamente?

Llevar un emprendimiento de estos implica que, no todos los meses pero sí cada tanto, hay que lidiar con situaciones complejas, porque no es sencillo producir en Uruguay. No lo es por los costos energéticos. Si saltás al otro lado del Río (de la Plata) ya tenés un precio muy inferior, y uno no es mago para competir con el de al lado si tiene energía más barata. Hay que comerse ese precio y tratar de ahorrarlo por otro lado. Es lo que hoy estamos llevando adelante.

Si saltás al otro lado del Río (de la Plata) ya tenés un precio muy inferior, y uno no es mago para competir con el de al lado si tiene energía más barata".

Jorge González, presidente de CTC
Jorge González

Con ese nuevo esquema, produciendo solo vajilla y sanitaria, ¿la empresa es rentable?

El emprendimiento es una cuestión de prueba. Hemos cambiado hasta la forma de producir. Acá se producía en forma continua, hoy no, lo hacemos alternadamente. Tratamos de que cuando prendemos el horno se fabrique al máximo de capacidad. Lo que hacemos es, en menos días (N de R.: en ciclos de 10 o 15 días según la necesidad comercial), producir unas 55.000 o 60.000 piezas mensuales entre vajilla y sanitaria. Si el horno estuviera prendido todo el mes a ese ritmo podríamos llegar a las 80.000. Esos días están dedicados a quemar todas las piezas de vajillas y sanitaria. Esa es otra cosa que hicimos, ese horno era para quemar sanitarios, pero le hicimos ajustes y hoy esmaltamos y quemamos vajilla. Es la forma que encontramos de ahorrar energía. Es el 40% de nuestro costo.

¿Y son competitivos ahora?

Hoy hablar de empresa competitiva es complejo. Vamos al día, pero arrastramos algunos temas que hicimos mal o no supimos hacer en el pasado. Hay que decir la verdad: no éramos empresarios, hoy tenemos gente preparada (N de R.: cuentan con un gerente general y un gerente comercial) que nos apoya para llevar adelante el proyecto. Hoy consideramos que estamos bien armados.

En la cooperativa trabajan actualmente casi 180 personas. Algo más del 30% de la plantilla son mujeres. 

Usted no es empresario, pero desde su rol, ¿cómo ha convivido con el tema de gestionar?

Yo no estoy capacitado para llevar adelante esto. Sé de colar, de hacer piezas, es mi trabajo y lo defiendo. Pero no puedo venir —y es a veces lo que se confunde— pensando que me siento acá y dirijo la empresa. Estos proyectos requieren de la madurez de la gente para entender para qué está uno capacitado. A nivel de la comisión tratamos de apoyar y ver las cosas para transmitírselas a los compañeros para que todos sepamos cómo es la situación. Y creo que hay que tener claro que se necesita al mejor gerente, al mejor equipo, y eso es un costo, pero se paga solo. Se paga con el hecho de saber hacia dónde tenemos que ir y de tener una persona que le diga al gerente comercial «tenés que vender tanto», «vos de producción tenés que fabricar tanto». Eso tiene que estar claro en cualquier empresa.

Con los sueldos, la realidad es que a veces nos atrasamos. Pero ¿qué hacemos: nos pagamos esto (las obligaciones) y nos pagamos los sueldos? Así estamos condenados".

Jorge González, presidente de CTC
Jorge González

Decía que «arrastran» algunos problemas. ¿Están al día con sus obligaciones?

Hay dos etapas. Por un lado, están las obligaciones de la cooperativa para su funcionamiento, como energía, impuestos, fletes. Eso está todo al día. En cuanto a nuestros sueldos, la realidad es que a veces nos atrasamos. Eso está aprobado por asamblea, vamos cobrando a medida que se vende. Al principio era bravo eso, porque se decía «tenemos que cobrar», pero si no pagás BPS cierran la planta. Te cerrás solo. Entonces, la pregunta es: ¿nos sirve que esto siga o no? Si nos sirve, apostemos a que la gallina ponga huevos... y algún día llegará el momento ansiado de decir «estamos al día». Por supuesto, es bravo para un compañero que viene a hacer las ocho horas todos los días y cumple, ¿cómo le decís? Tiene que haber esa cabeza de decir: «esto es tuyo pero tenemos obligaciones. ¿Qué hacemos: no pagamos esto y nos pagamos los sueldos? Así estamos condenados».

¿Qué pesa más en la producción: sanitaria o vajilla?

Lo fuerte hoy es sanitaria. Es el sector donde también se genera más venta y que produce más dividendo a la cooperativa. Vajilla nos da la hermosa satisfacción de que, como es un buen producto, nos reconocen. Llegamos más a la constructora y al barraquero (con sanitaria). La producción de vajilla la cuidamos para que se mantenga, más que nada porque genera mucho trabajo para las compañeras. Y eso en la cooperativa es importantísimo, porque quizás el hombre tiene más posibilidades de salir a trabajar, en cambio la mujer... no es fácil en Empalme Olmos conseguir laburo.

Producción. La empresa tuvo que adaptar el horno para quemar vajilla y artículos sanitarios
Producción. La empresa tuvo que adaptar el horno para quemar vajilla y artículos sanitarios. Fabrican unas 55.000 piezas en ciclos de 10 o 15 días.

¿La composición de la plantilla es 100% de extrabajadores de Metzen y Sena o han tomado nuevo personal?

Tenemos gente de Metzen y Sena de toda la vida, pero también compañeros que en algunos casos son hasta hijos de cooperativistas. Hubo una etapa en que se tomaron jóvenes para el sector de colado principalmente, que requiere cierto esfuerzo físico. En su mayoría están todavía con nosotros, pero son los menos, quizás unos siete u ocho.

¿Piensan contratar?

No por ahora. Tenemos el mercado local, donde atendemos más de 300 clientes —me refiero a barracas, algún bazar y empresas constructoras— pero básicamente es eso, entonces cerramos año a año.

¿Qué cuota de mercado tienen en sanitarios y vajilla?

Básicamente, en el mercado nacional competimos contra lo importado. En sanitaria andamos en un 50% del mercado uruguayo. Acá se consumen unas 18.000 piezas de sanitaria al mes, de las cuales colocamos unas 8.000. En vajilla tenemos un 30%.

La cooperativa tiene el 50% del mercado de piezas sanitarias y el 30% en la categoría de vajillas. El 10% de su producción se exporta a Argentina

Exportan a Argentina. ¿Qué relevancia tiene ese mercado en las ventas? ¿Ha mejorado el régimen para colocar sus productos allí bajo la administración de Mauricio Macri?

Nosotros podríamos tener un volumen (de ventas) 50-50, pero Argentina tiene trabas y eso no es Mercosur. Acá entra todo el sanitario que quieran, de China, Argentina, Brasil, de donde sea, pero no es recíproco. Entonces, hasta con eso hay que pelear. Sin embargo, tenemos clientes y pedidos en Argentina, pero como aplican licencias no automáticas, que son para «dormirte», te tienen hasta 90 días esperando. Incluso nos tuvieron casi seis meses con un pedido pronto de vajilla, entonces es imposible. Igual, seguimos trabajando pese a esas dificultades. Hoy Argentina será un 10%, le vendemos vajilla y sanitaria. Es increíble, pero nos llaman o vienen desde Buenos Aires al showroom de la calle Canelones a buscar vajilla y se llevan cajas porque dicen: «en mi casa siempre hubo Olmos».

Con tanta competencia importada, ¿hasta qué punto cree que el cliente aún apuesta a la industria nacional?

Creo y quiero pensar que sí. Claro, va a atado a precio y a competir con lo que viene. Por supuesto, no podés comparar un inodoro de China que consume 12 litros de agua con los nuestros. Nosotros hemos ido a la tendencia de hacer inodoros ecológicos que funcionan con doble descarga, con 2,5 litros y con 4 litros y que tienen un excelente funcionamiento. Pero eso no lo ve (el cliente). Se necesita buena propaganda, cosa que no podemos hacer, para meterle a la gente eso. Vos tenés que tener un precio atractivo si no es difícil. No creo que haya tanto amor.

Vajilla. Esta línea de negocios le da posicionamiento a Olmos de cara a los consumidores finales, pero el fuerte de los ingresos proviene de la venta de artículos sanitarios.
Vajilla. Esta línea de negocios posiciona a Olmos de cara a los consumidores finales, pero el fuerte de los ingresos proviene de la venta de artículos sanitarios.

Las cooperativas son criticadas por parte de la opinión pública y también a nivel político a partir de experiencias fallidas como, por ejemplo, Alas U. ¿Cómo ven ustedes esa desconfianza?

Sí, es complejo. En nuestro caso se hizo un proyecto, hubo que hacerle retoques y cambios para que lo aprobaran. Para nosotros, el Fondes fue una herramienta fundamental, si no no existiríamos. Para nosotros fue la vida conseguir ese respaldo económico. Claro, el Fondes genera división a nivel político y de opinión pública. Y está todo en su razón, según de dónde se mire. Desde afuera diría: «le dieron US$ 10 millones a esta cooperativa, no ha podido pagar, y tiene 180 personas trabajando». Lo puedo criticar... Nosotros hemos llevado al Parlamento lo que se ha pagado de energía desde que arrancamos hasta ahora y supera los US$ 15 millones. Es una locura hablar de esa cifra para un trabajador... Sí, debemos los US$ 10 millones, lo reconocemos y la intención es pagarlo, no es que nos regalen nada. Pero también hemos movido. Para Empalme ¿es lo mismo que le entren ?US$ 300.000 al mes (N de R.: se pagaban unos US$ 1.000 de sueldo cuando eran 300 empleados) que si no le entran? Pregúntele al comerciante. Claro que es criticable, y nadie garantiza en esto los éxitos. Lo primero que hay que pensar es que este emprendimiento no es un río de oro. Hay que romperse la cabeza para que esto sea viable. Ningún proyecto da dividendos antes de los cinco o seis años, porque la historia previa te condena en cierta forma. Si lográs pasar esta etapa vas a tener el nado más corto, pero no es fácil.

El Fondes fue una herramienta fundamental, si no no existiríamos. Para nosotros fue la vida conseguir ese respaldo económico". 

Jorge González, presidente de CTC
Jorge González

¿Qué costos manejan hoy?

Hoy, con la forma de producción que tenemos, andamos en unos US$ 280.000 por mes.

Al momento del cierre se habló del interés de privados en comprar la planta. ¿Hoy están abiertos a esa alternativa?

Entre 2009 y 2013 nos decían que queríamos ser cooperativa como si fuera un capricho. No, lo que nosotros queremos es recuperar la planta y las fuentes de trabajo. Es cooperativa porque es la herramienta que tenemos. Pero si mañana viene un empresario (a invertir)... vamo’ arriba.

¿Siguen pensando que la cooperativa es una vía eficaz para recuperar empresas?

Considero que sí. Yo confío en la herramienta cooperativa y en el Fondes, porque son muy valiosas no solo para recuperar empresas sino para los visionarios que quieren emprender. El que emprenda un negocio nuevo, viable, en tecnología, no va a fracasar, el tema son estos fierros viejos que quedan en el camino, abandonados por el capital y con un puñado de gente adentro. No es fácil. Por otro lado, se necesita preparación. Si volviéramos al comienzo de la producción de CTC, cambiaríamos muchas cosas. Quizás revestimiento no arrancaba y sí hacíamos un volumen de importación. Es así, ver el negocio. Eso lleva un cambio de cabeza, tienen que ser proyectos viables, hay que hacer estudios profundos. El Fondes quizá estuvo escaso en poner un equipo técnico que nos fuera guiando y revisando mes a mes. Es fundamental no solo dar el préstamo, hay que rodearlo de conocimiento y control. Porque al agarrar una fábrica vieja, con problemas, es obvio que vas a tener problemas y tropiezos. Con el diario del lunes es fácil, pero aprendés golpeándote. Pero no es lo mejor, porque golpearse es perder y en esto no podés perder.

Con el diario del lunes es fácil (hablar), pero aprendés golpeándote. Pero no es lo mejor, porque golpearse es perder y en esto no podés perder".

Jorge González, presidente de CTC
Jorge González

«Competimos con lo importado; el mundo es chico»

¿Cómo les afecta el declive de la construcción?

Es el colmo, pero el boom de la construcción fue en los años que la fábrica estuvo parada. Eso fue una complicación. Antes teníamos clientes que hoy son competencia y que a la vez son importadores con los que tenemos negocios en conjunto. Ellos crecieron enormemente y cuando abrimos ya eran grandes. A esas empresas hoy le vendemos y, por ejemplo, ellos importan revestimiento para nosotros, entonces tenemos una relación recíproca que nos sirve. Por otro lado, también se perdió el miedo a importar. Hoy competimos con eso porque el mundo ya es chico.

¿Cómo se diferencian del producto importado?

Sumamos el respaldo. La gente compra un juego de vajilla y,si se le rompieron dos platos, viene acá para mantener el juego armado. Eso es un valor. A veces cuando se compra importado no hay reposición. A nivel de sanitario también pasa. La barraca vendió y se olvidó, no les van a reclamar a ellos si hay algo mal, llaman acá y sale el equipo técnico a solucionar el problema.

Planta. De las 8 hectáreas techadas que dispone la cooperativa solo está en funcionamiento el 50%.
Planta. De las 8 hectáreas techadas que dispone la cooperativa solo está en funcionamiento el 50%.
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