Entrevista

"Con Rapsodia ya probamos que podemos ser un jugador internacional"

El director general de grupo De Narváez, Fernando Minaudo, se refirió a los desafíos de la industria textil argentina y a la expansión del negocio a otros países

Giraudo. Prevé que la marca de ropa alcance una facturación de US$ 400 millones. Foto: La Nación / GDA.
Minaudo. Prevé que la marca de ropa alcance una facturación de US$ 400 millones. Foto: La Nación / GDA.

De la mano de su asociación con el fondo de inversión L Catterton y con Rapsodia como nave insignia, el Grupo de Narváez busca convertirse en un jugador relevante en el negocio de la moda en toda la región. Analiza concretar nuevas compras, con la mira puesta en duplicar su volumen en menos de cuatro años y alcanzar una facturación de US$ 400 millones.

Uno de sus grandes proyectos es desembarcar con fuerza en EE.UU., donde hoy su presencia se limita a los tres locales que pasaron a sus manos con la compra de Babycottons. Minaudo no descartó un regreso al supermercadismo en Argentina (en su momento tenían la marca Tía), en el que se ha consolidado en Uruguay con Ta-Ta.

¿Cómo surgió la marca Rapsodia?

Rapsodia es una compañía que arrancó como una idea de Sol Acuña y Josefina Helguera, que tenían el sueño de hacer una marca única, que no existía en el país. Fueron a verlo a Francisco de Narváez, que las ayudó a hacer un plan de negocios y en 1999 la marca cobró vida. El segundo hito fue en 2003, cuando decidimos pasar de ser una marca de culto a tener presencia en los shopping y pegamos el salto del tradicional local de Las Cañitas a Unicenter. Los shopping implican un mayor volumen y un nivel de visibilidad mucho más alto. Y el tercer hito fue el desarrollo internacional de la marca, que se inició relativamente temprano, porque en 2006 Rapsodia abrió los primeros locales en México y Chile.

¿Cómo fue la incorporación del fondo L Catterton?

En 2015 tuvimos una reunión del management y los accionistas de Rapsodia para discutir el futuro de la compañía. Y de ese encuentro salimos con dos o tres cosas muy claras. La primera fue el plan 2020, para duplicar el tamaño de la compañía en cinco años, lo que traía aparejada una serie de proyectos y decisiones de inversión. Después de ese proceso nos cruzamos con la gente de L Catterton, que es un fondo global que cuenta con más de US$ 14.000 millones bajo administración. A veces las cosas en los negocios no son de casualidad y creo que nos cruzamos con ellos en el momento indicado. Rápidamente, tuvimos muchísima empatía. Además contamos con la ventaja de que parte de los que administran el fondo ya conocían Argentina y la marca.

¿Por qué la ropa es tan cara?

Uno de los problemas que tiene el país y que excede al negocio de indumentaria es la percepción que tiene la gente de que las empresas ganan mucho dinero con precios exorbitantes. Y la realidad es que eso no es así. Hace poco leí una encuesta sobre la imagen de los supermercados y más del 80% de la gente cree que las grandes cadenas están ganando un montón de plata en un momento en que muchas están en problemas. Y con la ropa pasa algo parecido. La rentabilidad promedio de las marcas de ropa argentinas, en el mejor de los casos, está en los mismos niveles de afuera. Lo que quiero decir es que el problema del precio de la ropa no es la rentabilidad que tienen las empresas, sino los costos argentinos. Argentina es un país carísimo para operar. El valor locativo es muy alto, al igual que los impuestos y costos laborales, comparando no con EE.UU., sino con mercados vecinos como Colombia, Perú o Chile.

¿Cómo se entiende entonces crear una compañía de ropa desde Argentina?

La industria de la indumentaria en el país tuvo un fortísimo desarrollo bajo un paraguas muy proteccionista. Ya sea por caminos formales o informales, acá históricamente se trabó el ingreso de mercadería importada. La realidad es que la industria argentina nunca se preocupó demasiado por el cliente ni por ser eficiente, pero por otro lado como país tenemos una capacidad creativa increíble, con un talento que permitió el desarrollo de grandes marcas. Nosotros creemos que este contexto de proteccionismo no es sustentable en el tiempo y si Argentina va en camino a convertirse en un país más normal, es inexorable que llegue la competencia, con marcas como Forever 21 o H&M, que ya están en la región.

¿Puede competir una marca argentina con esos gigantes?

Por supuesto que se trata de una competencia muy fuerte, pero con Rapsodia ya probamos que podemos ser un jugador internacional. La operación más grande que tenemos afuera es en Chile, donde están todos los grandes jugadores. Y la verdad es que Rapsodia funciona muy bien. Una de las cosas que llevaron a la gente de Catterton a invertir en nosotros fue ver cómo una marca nacida en Argentina había podido trascender las fronteras y estaba compitiendo de igual a igual afuera. No es casualidad que Rapsodia esté hace más de 10 años en Chile y México. No salimos al mundo ayer.

¿Qué potencial ven en el negocio de indumentaria?

Hoy con Rapsodia y el resto de las marcas ya casi estamos en los US$ 200 millones anuales de facturación y nuestra idea es llegar en cuatro años a US$ 400 millones, a partir de un crecimiento orgánico al que se puede sumar alguna adquisición, no necesariamente en Argentina. En la región vemos muchas oportunidades.

¿Están mirando más marcas para comprar?

Todo puede ser. En este negocio nunca se puede decir hasta acá llegamos. Siempre que se compra una marca hay que digerirla, pero no descarto hacer un nuevo paso. El mercado de la ropa en Argentina está muy atomizado. Según un estudio que hicimos hace tres años, todo el negocio en el país mueve entre US$ 10.000 y US$ 12.000 millones anuales, incluyendo indumentaria y calzado y contando todos los niveles sociales, desde la ropa en shoppings hasta la que se vende en supermercados y lo que se comercializa vía las ferias informales. Tomando en cuenta este dato, hoy Rapsodia vende US$ 150 millones, lo que indica que el potencial sigue siendo enorme. Por otro lado, para pegar el salto es necesario tener una escala y estamos convencidos de que la tecnología y la logística son fundamentales para crecer.

¿Qué les falta para completar el portafolio?, ¿una línea masculina?, ¿una marca deportiva quizás?

Claramente, nuestra idea principal es no movernos del posicionamiento que tenemos. Hoy apuntamos a una mujer de nivel medio y medio alto. Este es nuestro foco hoy, pero también pueden aparecer oportunidades en indumentaria para niños o para hombres. Deporte es un poco más difícil, porque en este segmento el negocio más grande se encuentra en el nivel medio bajo e implicaría un cambio en el posicionamiento del grupo.

¿Qué planes tienen en su expansión internacional?

En nuestro plan de crecimiento claramente tenemos dos mercados que nos interesan mucho. Uno es volver a Brasil y el otro es EE.UU., donde estamos convencidos de que hay una oportunidad para una marca como Rapsodia, especialmente en el estado de Florida y la costa oeste. En EE.UU. tenemos la ventaja de que tenemos un socio como Catterton, que conoce el mercado y el negocio de indumentaria norteamericano, porque ya opera varias marcas locales como Hanna Andersson (niños), Rhone Apparel (fitness) o Third Love (ropa interior). Y no hay que olvidar que el principal accionista a título individual en Catterton es la familia de Bernard Arnault, dueña de LVMH.

Minaudo. "El problema del precio de la ropa no es la ganancia, sino los costos". Foto: La Nación / GDA.
Minaudo. "El problema del precio de la ropa no es la ganancia, sino los costos". Foto: La Nación / GDA.

¿Por qué son tan fuertes en Uruguay o Ecuador y no tanto en Argentina?

Creo que en parte tiene que ver por el paso de Francisco de Narváez por la política. En su momento, él pensó que meterse en más sectores en Argentina podía ser un problema porque tarde o temprano los negocios y la política se tocan. La realidad es que durante estos años vimos muchas oportunidades en todo tipo de industrias, desde utilities hasta retail, pero creo que fue una sana decisión no habernos expandido más. El tema político también nos llevó a desinvertir en algunos negocios, como la operación de predio de la Rural, que vendimos en 2012.

El grupo De Narváez tiene un pasado muy fuerte por los supermercados en la Argentina, con Tía. ¿Cómo evalúan la crisis de Carrefour?

No conozco los pormenores pero habiendo vivido el retail creo que el sector tiene un problema muy importante que es el costo de operar en Argentina. El de los supermercados es un negocio de márgenes tan pequeños que temas como los costos impositivos y laborales o el alto nivel de litigiosidad pasan a ser factores claves, que atentan contra la rentabilidad.

¿Analizan volver a los supermercados en el país?

Nunca lo descarto, porque el supermercadismo está en el ADN de la familia y, de hecho, estamos incursionando en el sector en otros países, como Uruguay y Ecuador, y nos va muy bien, pero no hay nada definido.

¿Cómo ven el futuro del negocio del retail?

El retail está atravesando un desafío gigantesco vinculado a la irrupción de la tecnología, que está haciendo un proceso de transformación, y es probable que en los próximos cinco o seis años veamos en este campo los cambios que no vimos en los últimos 20 o 30 años. A esto se suma el desafío de darse cuenta del poder que tomó el cliente, que volvió a ocupar la centralidad absoluta de los negocios. Hoy retener a un cliente pasó a ser un reto muchísimo mayor. Y el otro desafío es la logística. El e-commerce es una realidad. En EE.UU. Amazon ya es el principal vendedor de indumentaria y en China vendió en el último Día de los Solteros más de ?US$ 26.000 millones, mientras que a nivel local el e-commerce crece a tasas de 24% anual.

Apuesta fast fashion de BAS en Uruguay «fue un éxito»

Trabajaron para crear una marca argentina de fast fashion, ¿por qué ese proyecto no vio la luz?

Es un proyecto que analizamos e incluso estuvimos a punto de lanzarlo en 2009. Llegamos hasta a comprar el primer embarque de prendas. Fue justo en el momento en que C&A se fue de la Argentina e intentamos adquirir su negocio, pero los holandeses no quisieron. Prefirieron cerrar todo e indemnizar a la gente. Con la mercadería en camino hacia Argentina, decidimos abortar el proyecto por un tema político. Francisco (de Narváez) le había ganado las elecciones a Néstor Kirchner y en un negocio con un alto componente importado, teníamos una espada de Damocles porque dependíamos del abastecimiento desde el exterior y las restricciones que ponía el gobierno de ese momento para importar.

¿Analizan reflotarlo?

Ya estamos haciendo algo en Uruguay con BAS y de entrada fue un éxito. Puede ser que lo traigamos, pero solo sería viable si Argentina da muestras de ser un país más abierto y con mayor estabilidad; es un negocio que depende mucho de la importación.

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