Según Peter Docker, las empresas que se plantean por qué existen, lo comunican de manera simple y actúan en consecuencia; son exitosas porque atraen clientes y personas que quieren trabajar con ellas.

En 2011, inspirado por la teoría del «Golden Circle» de Simon Sinek, Peter Docker se asoció con el equipo de «Start With Why» y, desde entonces, trabaja para ayudar a las empresas y a sus directivos a utilizar el poder del «porqué».

Pero su carrera no se inició como consultor de líderes y coach de ejecutivos. Fue piloto de la Fuerza Aérea del Reino Unido, negociador, y tuvo a su cargo grandes proyectos en varias compañías. «Mi tarea consiste en darles herramientas que las ayudan a pensar de manera diferente. No les digo lo que tienen que hacer. Les muestro varias posibilidades, y luego doy un paso atrás. Nada me da más placer que verlas crecer. Ahora, todo lo que hago se vincula con mi porqué».

En una entrevista con WOBI, Docker detalla su misión y explica la importancia del propósito en la vida de las empresas.

Usted sostiene que una compañía debe iniciar planteándose un porqué. ¿Cuál es el motivo?

Todos sabemos qué hacemos, tanto en el nivel personal como en el profesional. Sabemos lo que hacemos para diferenciarnos o ser mejores, pero muy pocos saben por qué hacen lo que hacen. Un porqué significa la razón, la creencia, el objetivo final, lo que nos impulsa a levantarnos cada mañana. Y no es el dinero; el dinero es el resultado. Las compañías que están guiadas por un porqué son innovadoras, y atraen a clientes y a personas que quieren trabajar con ellas. Además de tener muy claro por qué hacen lo que hacen, siguen haciéndolo a través del tiempo. Pero no se trata solo de tener claro el porqué. Pensar, actuar y comunicar siempre con un propósito más elevado e inspirador o un porqué es lo que diferencia a los grandes líderes, a los grandes innovadores, a las grandes empresas del resto.

¿Cuáles son los elementos clave de un propósito poderoso o inspirador para una empresa?

Un propósito poderoso es aquel que resulta verdadero; pero debe descubrirse, no es posible crearlo. Cada organización debe tener uno, y solamente uno, y hay dos maneras de descubrirlo. La primera es sentarse con los fundadores, si todavía viven, y preguntarles por qué comenzaron. La respuesta no será «por dinero»; hay muchas formas de obtenerlo. Lo que lleva a un emprendedor a fundar una empresa es algo más fuerte y poderoso. No obstante, hay organizaciones que atravesaron fusiones y adquisiciones, y en esos casos solo es posible identificar el porqué mediante una conexión con las historias, los momentos y las ocasiones en las que realizaron su mayor contribución a las personas y comunidades que sirven. En ese aporte se encuentra la razón, el propósito, y puede provenir de varios lugares. Pero no se fabrica, se descubre.

¿Conoce otras empresas que han encontrado su porqué y lo están comunicando bien?

Una empresa que vale la pena mencionar es Barry-Wehmiller, con sede central en Saint Louis, EE.UU. Está liderada por Bob Chapman, opera en 28 países, factura más de US$ 2.000 millones y tiene alrededor de 8.500 empleados. Lo que hacen no es glamoroso: fabrican máquinas de empaquetar para otras compañías. Pero el foco en desarrollar a su gente es muy fuerte y obtienen resultados fantásticos, porque se ganaron la lealtad de empleados y clientes.

¿Qué sucede cuando hay un conflicto entre el propósito y las metas de ganancias?

Enfocarse en un resultado en particular, llámese retorno para los accionistas, ganancias o línea de resultados, funciona en el corto plazo pero no en períodos más largos. En algún momento empiezan a surgir dificultades y se toman decisiones que terminan perjudicando a las personas. Despidos, por ejemplo. Entonces, la gente no trabajará por el propósito sino por el sueldo. Cuando la medida de todo es el dinero, la innovación se demora y se pierde la confianza en la empresa.

Usted menciona a Grupo Virgin como un caso de éxito (ver recuadro). ¿En qué otros casos tener un propósito permitió a la compañía mantenerse vigente?

Apple es un buen ejemplo. A lo largo de los años, ha sido fiel a su creencia, aunque a muchos observadores les haya parecido una locura crear una computadora con un sistema operativo exclusivo. Pero Apple sostuvo su creencia, y hoy es una de las empresas con mayor capitalización de mercado en el mundo.

¿Cuál diría que es el propósito de Apple?

Hacer las cosas más simples para los usuarios de sus productos a partir de la innovación. Quizá no lo digan con estas palabras, y me parece bien que así sea. El porqué es un sentimiento, y el rol del líder es traducir ese sentimiento en palabras. Como sabemos, las palabras se forman en el sistema límbico del cerebro, y es ahí donde se encuentra la respuesta a los sentimientos, por ejemplo de confianza o lealtad. Cuando decimos que tomamos una decisión visceral o con el corazón, lo que hacemos es usar el cerebro límbico. El líder tiene que expresar el porqué en palabras simples, que todos comprendan y puedan repetir hasta que se vuelva parte de la cultura de la empresa. Por lo tanto, aunque Apple no utilice esas palabras, su propósito es simplificar. Y quiere atraer a un público a creer en lo que ellos creen. En otras palabras, conquistar su lealtad. Cualquiera que disfrute de la simplicidad, que quiera que su vida sea más simple, es muy posible que sea leal a Apple.

El mundo actual se caracteriza por la complejidad. ¿Liderar con un propósito puede ayudar a manejarla?

En el mundo de los negocios, el management está obligado a lidiar con la complejidad, pero el liderazgo debe ser sinónimo de simplicidad. Por eso, la noción de comenzar con un porqué simple será memorable, y si es memorable podrá repetirse. Hace un tiempo visité un hospital en EE.UU. que tiene un propósito muy claro: permitir que la comunidad se desarrolle. No lo dicen directamente, pero lo hacen. Y ese porqué genera confianza y lealtad. Me llamó la atención una persona que trabaja allí desde hace más de 45 años. Se llama Joe y ya tiene casi 70 años. Su tarea es llevar a los pacientes al quirófano. Le pregunté por qué seguía trabajando, si ya podría haberse jubilado. Me respondió con mucho orgullo: «Porque ayudo a salvar vidas. Si no llevo a los pacientes al quirófano, los doctores no podrán operarlos y morirán». ¿Alguien le explicó eso a Joe? No, pero él lo sabe porque está conectado con el propósito del hospital y pudo, por sí mismo, comprender su rol. Del mismo modo, cuando los empleados tienen claro el porqué de la empresa en la que trabajan y su rol en ella, no dudarán en esforzarse más. Cualquier organización que quiera destacarse debe explicitar su porqué. Si alguien comparte esos principios, querrá ser parte de ellos y defenderá a esa empresa en las buenas y en las malas.

¿Por qué considera que Grupo Virgin es un ejemplo de empresa con propósito?

El Grupo Virgin, una de las marcas más conocidas del mundo que opera en diversos sectores industriales: música, aviación, telefonía celular, banca, fitness, hotelería y hasta viajes espaciales. ¿Qué une todo eso? Richard Branson, su fundador. Branson cree en el impacto positivo y en la diversión que puede generar en millones de personas. Y logra su propósito. Apenas pongo un pie en un avión de Virgin, sé que va a ser una experiencia divertida: la que brindan cada una de las personas que trabajan allí.

¿En qué sentido esto resulta una ventaja para Branson?

Branson tiene una concesión otorgada por el gobierno británico para operar una línea de ferrocarril en la costa oeste del Reino Unido. Hace algunos años, esa franquicia tuvo que renovarse. Branson se presentó a la licitación, pero su propuesta no ganó. Y ocurrió algo notable: miles de personas dijeron en Twitter y en otras redes sociales que Branson merecía otra oportunidad. Todas esas personas sentían en su interior, aunque no podían expresarlo en palabras, qué representaba Branson. La presión fue tan fuerte, que el gobierno se vio obligado a modificar su decisión, alegando irregularidades en el proceso, y volvió a llamar a licitación. Fue más caro para los contribuyentes, pero Branson retuvo la concesión de la línea. No es posible comprar una lealtad de esa naturaleza.

Hay grandes empresas que no tienen una cara visible. Si tienen un propósito, ¿qué deben hacer para comunicarlo?

El rol del líder resulta clave porque es el guardián del porqué de la empresa, y debe asegurarse de que todos se mantengan enfocados en qué hacen, cómo lo hacen y por qué lo hacen. Pero si no actúa como un megáfono, comunicando el propósito, el porqué se debilita y todos empiezan a pensar en los números. Cuanto más grande es una organización, más tiene que trabajar el líder para sostener el porqué. Branson pasa mucho tiempo viajando por el mundo para visitar sus empresas y hablar con la gente que trabaja en ellas. Trata de que la energía no pierda vida. Estoy hablando de un líder excepcional, pero el liderazgo puede surgir de cualquier lugar de una organización. (WOBI)

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