Lo que antes era un tema teórico, o en el mejor de los casos, una aspiración de futuro, hoy se está convirtiendo en una práctica real. Los planes de sucesión están dentro del vocabulario de la Alta Dirección.

En efecto, en nuestro país en los últimos años han surgido en las agendas de los directivos, viejos temas vinculados a la gestión del capital humano, que mantienen vigencia y son temas de preocupación. ¿Qué organización estamos dejando? ¿Cómo retener esas ideas, proyectos y propuestas de las personas que se retiran de la organización? ¿Cómo transferir conocimiento y práctica?

Nadie puede transmitir toda su experiencia, pero sí hay algo que las organizaciones pueden hacer para que el tránsito humano no sea efímero.

¿Es lo mismo plan de sucesión que plan de carrera?

No. Son dos prácticas distintas con una raíz común: el desarrollo y crecimiento profesional y personal en la organización. Pero se diferencian por la flexibilidad. Los planes de sucesión desafían el concepto lineal y temporal del desarrollo de carrera - que muchas veces está basado en la antigüedad -. El plan de sucesión apunta a trabajar el concepto de intensidad de la experiencia, sobre competencias, el talento desarrollado o el potencial; sin importar el tiempo transcurrido en la organización o inclusive de dónde provenga el sucesor.

Por otra parte, los planes de carrera se basan en una premisa que resulta difícil de aceptar: la presencia eterna y casi incondicional del empleado en la organización. Si bien no es posible generalizar, existe una porción importante de talentos cuya permanencia está sujeta al equilibrio entre crecimiento organizacional y expectativas de desarrollo personal.

Los planes de sucesión son la planificación y ejecución de una continuidad ordenada de las personas en cargos críticos, y tiene carácter restringido. ¿Por qué restringido? Porque el foco está en posiciones críticas y personas clave.

Planes de sucesión: un conjunto de decisiones

La Alta Dirección deberá responder a interrogantes. ¿Tenemos una cultura organizacional que tolere romper con antiguos paradigmas de desarrollo? ¿Cuáles son nuestros cargos críticos? ¿A qué llamamos talento y potencial, y cómo lo visualizamos? ¿Cómo atendemos las expectativas de los que no serán sucesores? ¿Cómo definir un plan de trabajo que brinde garantías en el proceso de identificación y posterior desarrollo de los sucesores? ¿Cómo manejamos la comunicación interna? ¿Por quiénes estará compuesto el comité de plan de sucesión? ¿Estamos dispuestos a dedicarle tiempo?

En términos de cargos, podemos afirmar que todos son relevantes en la medida que existen en la organización y contribuyen al cumplimiento de sus objetivos. Sin embargo, un cargo crítico es aquel definido en función de factores como: especialidad y/o especificidad de su conocimiento, contenido estratégico de su conocimiento para el negocio, y disponibilidad (que se refiere a la curva de aprendizaje del conocimiento y al riesgo de pérdida).

Por otro lado, y pensando en las personas, podemos afirmar que la mayoría de los empleados de alto potencial poseen también un alto nivel de desempeño. Sin embargo, tener un buen desempeño no necesariamente implica ser un empleado con gran potencial.
He aquí algunos de los aspectos a definir, ya que a esta altura no hay duda que los planes de sucesión son únicos e intransferibles, diseñados por y para la organización.

¿Qué beneficios podemos esperar obtener?

Para la organización: identifica el potencial de las personas y permite la retención de los colaboradores de alto desempeño; disminuye los costos de selección externa; y promueve la satisfacción de los colaboradores y su compromiso.

Para la persona: brinda la oportunidad de cumplir con las ambiciones personales y profesionales; promueve la empleabilidad actual y futura mediante el desarrollo de competencias; y genera relaciones de compromiso, confianza y colaboración.

Algunos puntos de atención

De todas maneras, lanzarse a diseñar e implementar planes de sucesión no está exento de obstáculos a vencer. De acuerdo a nuestra experiencia, la “letra chica” nos advierte que:

• Debemos contar con cierta flexibilidad estructural y movilidad interna.
• Es necesario asegurar cierta consistencia interna entre las políticas de gestión humana y los reglamentos institucionales.
• Debe existir un Sistema de Evaluación de Desempeño medianamente maduro.
• Los recursos económicos son fundamentales para implementar el plan.
• Debemos dedicar tiempo para realizar una formación previa y lograr un fuerte involucramiento de los roles de liderazgo y conducción.
• Será necesario asegurarnos que los integrantes del área de Gestión Humana posean las competencias requeridas para gestionar el proceso.

espacio pwcLaura Abellá
Consultoría en Gestión Humana
PwC Uruguay
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