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Oscar Pierre: "Siempre miramos la posibilidad de comprar a un competidor"

Creó la app Glovo de delivery con solo 22 años y ahora está presente en 21 países  —incluido Uruguay— y en 2018 tuvo ingresos por US$ 95 millones

Pierre: "En Europa ya somos rentables; eso es un mensaje para inversores", destacó. (Foto: La Nación/GDA)
Pierre: "En Europa ya somos rentables; eso es un mensaje para inversores", destacó. (Foto: La Nación/GDA)

Con tan solo 22 años y una pasantía en Airbus como toda experiencia laboral, a principios de 2015 Oscar Pierre logró convencer a cuatro inversores para que pusieran 5.000 euros cada uno en su proyecto de una aplicación que permitía tercerizar una pequeña compra en la farmacia o un supermercado en su Barcelona natal.

Hoy, la app, bautizada con el nombre de Glovo, está presente en 21 países —incluidos Argentina y Uruguay— y cerró 2018 con ingresos por US$ 95 millones.

El concepto de Glovo no puede entenderse sin sus «glovers», repartidores que en menos de media hora satisfacen los pedidos de los usuarios en la mayoría de los casos en bicicleta o moto. En la firma hablan de ellos como socios autónomos, que deciden cuándo trabajar o si aceptan o no un pedido, aunque su estatus laboral despertó más de una polémica.

En su última ronda de financiamiento, hace unos meses, la firma recaudó 115 millones de euros. Entre los aportantes figuran fondos internacionales de primer nivel como Rakuten, Cathay Innovation, Indivest y GR Capital y el grupo gastronómico polaco AmRest. Este último controla más de 1.600 restaurantes en 16 países de Europa bajo marcas como KFC, La Tagliatella, Pizza Hut, Starbucks y Burger King y ahora también es dueño del 10% de Glovo.

—¿Cómo fue lanzar una empresa con solo 22 años?
—Empecé solo, siempre con la filosofía de incorporar gente después y compartir el pastel con socios que me puedan ayudar. De entrada la idea era ofrecer un servicio de recados, apuntando a un segmento más de nicho para la clase alta, trabajando con pedidos más específicos, como ir a recoger un vestido o comprar un producto muy exclusivo en una tienda. Pero nos dimos cuenta de que los pedidos eran muy complicados y rápidamente descubrimos que se trataba de un modelo que no funcionaba. El primer paso fue incorporar a las tiendas locales dentro del negocio de manera que la gente pudiera ver los productos que ofrecían los supermercados, farmacias o restaurantes. Desde entonces la gente empezó a entender más la aplicación. Otro paso importante fue que migramos el modelo de negocio del usuario a la tienda. Hoy el 70% de los ingresos de Glovo proviene de las comisiones que les cobramos a las tiendas. Igual, estuvimos a punto de quebrar por segunda vez, hasta que decidimos enfocarnos en comida, manteniendo la propuesta de valor de que podíamos traer cualquier cosa, pero con foco en el delivery de restaurantes.

—¿Cuándo decidieron iniciar la expansión internacional?
—Después de que les pudimos demostrar a los inversores que tenemos un modelo que crecía y era rentable en España, mapeamos todo el mundo para ver cuáles eran los mercados en los que podíamos disrumpir el negocio de pedidos online y en Sudamérica vimos que había una oportunidad. Así nos lanzamos a conquistar la región.

—¿Hay margen para seguir creciendo en delivery de comidas?
—Seguro. Hay mucho para crecer. En el Reino Unido la penetración del delivery online es mucho más alta. Dos tendencias nos ayudan: Acá todavía hay muchos pedidos offline, de gente que llama al número que tiene en el imán de la heladera; nosotros ofrecemos una experiencia de consumo mucho mejor y creemos que la migración hacia los pedidos online va a continuar. También nos ayuda que cada vez la gente cocina menos y pide más delivery.

—¿Hay lugar para todos?
—En España somos cuatro jugadores. En los próximos dos años habrá lugar para que todos sigamos creciendo, pero, siendo muy honesto, a largo plazo estoy convencido de que tenemos que ser el primero o segundo en todos los mercados, porque la consolidación es inevitable. Siempre miramos proactivamente la posibilidad de comprar a un competidor y, de hecho, en Italia lo hicimos: nos quedamos con el cuarto player. Además, estamos mirando empresas de otras categorías. No descartamos comprar o hacer algo nosotros.

—¿Están cerca del punto de equilibrio?
—En Europa ya somos rentables y creo que es un mensaje importante para los inversores que vean cómo en Italia, Portugal y España podemos mostrar números positivos.


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