INFORME

En sintonía con la tendencia global, más empresas en Uruguay implementan prácticas especiales de inducción para sus nuevos empleados; la apuesta paga en el largo plazo con la caída en la rotación de personal.

En Zappos, una compañía de e-commerce dedicada a la venta de zapatos y ropa, subsidiria del gigante Amazon, los nuevos empleados se encuentran con una inusual propuesta: si al terminar el entrenamiento de cuatro semanas concluyen que no se sienten a gusto trabajando en la empresa, cobran una partida de entre US$ 2.000 y US$ 4.000 para irse de la firma.

La idea detrás de esta singular oferta es que nadie se vea obligado por cuestiones económicas a quedarse en una organización donde está incómodo, lo cual terminaría afectando el buen clima laboral. Curiosamente, solo el 1% de las personas se lleva el cheque. El éxito de esta práctica llevó a Amazon a incorporarla a su estrategia de inducción habitual.

La aclimatación de nuevos colaboradores a una empresa u2014en relación a los objetivos del negocio y a nivel del vínculo personal con pares y jefesu2014 influye tanto en su rendimiento como en su permanencia en la organización. Por eso, desde el vamos las empresas están más interesadas en desarrollar «mejores prácticas» para perfeccionar la inserción del personal.

Según Great Place to Work (GPTW) Uruguay, el 85% de las 55 empresas relevadas por la organización «aplica prácticas de Bienvenida e Inclusión del nuevo personal, en diferentes grados de sofisticación».

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Fedra Feola, country manager de GPTW Uruguay, explicó que «hay cada vez más organizaciones que ven este tema como parte de la estrategia», pero aclaró que todavía «faltan prácticas» y que más empleadores se sumen a la tendencia.

Las «buenas prácticas» consisten menos en manuales que en volver «vivos» y extendidos en el tiempo los valores y la cultura de la empresa, dijo Feola.

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En esa visión, los jefes están llamados a involucrarse. El gerente se ocupa personalmente de dar la bienvenida al colaborador con un e-mail o una llamada. «La inducción empieza antes de que el empleado llegue a la empresa», definió Feola.

En Twitter cada ingreso activa un proceso de ¡75 pasos! entre que el candidato acepta el empleo y se instala en su escritorio. Al llegar tiene todo listo: su cuenta de e-mail; un mensaje con el detalle de cómo será su primer día y una botella de vino y una remera como regalos.

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Warby Parker, la marca estadounidense de lentes, brinda un paquete de bienvenida que incluye una copia del libro «Los Vagabundos del Dharma», de Jack Kerouac (el escritor cuyos personajes inspiran el nombre de la compañía), un pase gratuito para el oculista, dos pares de lentes, y unos bocadillos de Martin Pretzelu2019s, los favoritos de los fundadores de la empresa.

En el día a día, los compañeros de equipo ofician de «padrinos» del nuevo colaborador, para despejarle dudas operativas pero sobre todo para ayudarlo a «romper el hielo» y comenzar a generar vínculos dentro de la empresa.

En ciertas organizaciones los coequipers tienen incluso voz y voto en la evaluación del empleado recién contratado. La cadena de supermercados Whole Foods tiene un sistema por el cual los compañeros de equipo votan si la persona debe permanecer o no en el grupo, considerando el rendimiento de sus primeros tres meses. El reglamento establece que la persona necesita dos tercios de votos a favor para continuar.

Más tradicional es que los compañeros compartan almuerzos o se reúnan después de hora para fomentar la camaradería con el nuevo integrante.

«Aquí implementamos la figura del «buddy» (colega, en inglés) que, básicamente, es un colaborador que es invitado a cumplir una función de acompañamiento de la persona que ingresa desde un plano más informal», describió Lorena Leonardi, responsable de RR.HH. para Diageo Uruguay y Paraguay. Esta figura se encarga de explicitar los «usos y costumbres» de la empresa, pero también de otras funciones relacionales como almorzar con el nuevo empleado en su primer día. A medida que la persona se afianza en la compañía, el rol del «buddy» se va disipando.

Esa práctica es parte del método de incorporación que Diageo implementa durante los tres primeros meses del empleado. Al principio «se trabaja en transmitir nuestra cultura y valores, más allá de lo funcional», detalló Leonardi. Los pasos posteriores procuran que el colaborador se «adueñe» del negocio, conociendo cada área y socio de la empresa. Esto se complementa con un «plan de desarrollo» dirigido a potenciar las aptitudes y habilidades blandas de la persona.

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En cambio, el estilo lúdico permea el proceso de incorporación de RCI, la multinacional de tiempos compartidos. En su operación local, los ingresos en el área comercial (el call center) o administrativa reciben una entrada de cine simbólica y pop para ver el video de presentación de la empresa, indicó Carolina Vilar, gerente senior de Selección y Capacitación para Latinoamérica de RCI.

Durante la inducción de cinco semanas, los recién ingresados reciben un kit con los materiales que usarán en ese período. Más importante aún, participan de juegos de rol y se integran a través de dinámicas interactivas; el proceso, además, prevé presentaciones a cargo de los responsables de cada área de la compañía e instancias de intercambio con el equipo gerencial. A lo largo del año la compañía invita a todo su personal a participar en distintos eventos y festejos, algunos de ellos bajo la consigna de asistir disfrazado.

«Somos una empresa que trabaja muy duro por alcanzar los objetivos organizacionales, pero también nos divertimos mucho en ese proceso y es fundamental que los nuevos ingresos mamen todo eso desde el inicio», valoró Diego Benvenutto, gerente senior de RR.HH. para Sudamérica de RCI.

El ánimo lúdico no deja a la inducción librada al azar sino que se mide y evalúa la efectividad del método. En Diageo afirman que hoy en día el nivel de rotación es «casi cero» en el primer año de trabajo del funcionario, y en RCI se registra una caída de ese indicador.

Pocas cosas son tan efectivas como una buena bienvenida.

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La selección y la incorporación del personal motivan diferentes prácticas especiales por parte de las empresas. En el caso del egreso del talento, lo usual es que se realicen básicamente entrevistas de salida, dijo Fedra Feola, de GPTW Uruguay.

A nivel local, tanto Diageo como RCI utilizan este tipo de herramienta personalizada para analizar las razones por las que las personas abandonan la organización. La información obtenida «no se queda en la hoja» sino que se examina de forma más global y se identifican parámetros que puedan ayudar a mejorar prácticas o revisar procesos, señaló Diego Benvenutto, de RCI.