Acumular likes ya no alcanza. Para ser exitosos, los productos deben formar hábitos en los usuarios... y existe un método.

Hay una pregunta que cualquier emprendedor enfrenta cada mañana, y permanece en su mente, incluso después de haber apagado la luz en la noche: "¿Cuál será el próximo producto que voy a lanzar?".

Es el interrogante clave, porque la respuesta le indicará a quién contratar y cuánto gastar. Determinará a dónde irán su sangre, sudor y lágrimas... y a dónde irá el dinero de sus inversores. Y lo más importante: llevará a la empresa al éxito o al fracaso.

Durante buena parte de la historia del desarrollo de productos, los empleados se ocupaban de lo que el jefe les mandaba. A veces el CEO tenía razón y la innovación resultaba un éxito, pero lo más frecuente era que estuviera equivocado. Grupos de trabajo pasaban meses, por lo general aislados de los clientes, desarrollando productos que, en última instancia, a nadie le interesaban. La fe ciega y la falta de participación llevaron a innumerables fiascos.

Más recientemente, una nueva filosofía de la innovación ha cambiado la historia. Empresarios devenidos en escritores, como Steve Blank y Eric Ries, han promovido el desarrollo de productos a través de la mejora continua, mediante la constante prueba y validación de ideas por parte de los clientes. Al escuchar sus opiniones, aumentan las probabilidades de éxito, y disminuyen la posibilidad de terminar construyendo algo que nadie quiere.

Suscribo y apoyo el modelo de "participación del usuario"; pero cuando me tocó ponerlo en práctica detecté que algo faltaba: aquella pregunta, acerca de qué construir, seguía pendiente de respuesta.

El feedback de los clientes era importante, pero a menudo noté que no eran capaces de articular lo que realmente querían. Escuchar al público es una forma aconsejable de identificar necesidades; sin embargo, suele llevar a mejoras incrementales y no a la clase de grandes avances que yo buscaba.

Yo quería ir más profundo. Quería comprender por qué los usuarios se comportaban como lo hacían. Creía que si podía entender los componentes básicos de esa conducta, sería capaz de diseñar productos con mayor éxito.

Hay un patrón común en los productos que mueven a la acción una y otra vez, hasta convertirse en formadores de hábitos, y lo he dividido en las cuatro fases de lo que llamo "Modelo de Gancho".

Al analizar esas fases, un equipo de desarrollo podrá determinar si el producto tiene los elementos básicos para volverse un formador de hábito. Y si no los tiene, inmediatamente sabrá en qué áreas es necesario mejorar y hacia dónde apuntar sus esfuerzos. Cabe advertir, por supuesto, que nada garantiza el éxito instantáneo. Las empresas también deberán diseñar un método para atraer nuevos clientes, así como una manera de obtener beneficios económicos.

Un claro ejemplo son los dispositivos móviles. El 79% de los propietarios de smartphones accede a ellos dentro de los primeros 15 minutos al despertarse cada mañana. Más sorprendente aún, un tercio de los estadounidenses dice que preferiría renunciar al sexo a perder su celular. Un estudio de 2011 sugirió que la gente revisaba sus teléfonos 34 veces por día. Sin embargo, expertos de la industria creen que el número se acerca a las 150 sesiones diarias.

Los psicólogos cognitivos definen los hábitos como "conductas automáticas, activadas por estímulos situacionales". Los productos y servicios que utilizamos habitualmente alteran nuestro comportamiento cotidiano, tal como sus diseñadores lo planearon. Pero ¿cuál es el truco que les permite a ciertos productos volverse formadores de hábitos?

En muchos casos, la formación de hábito es un imperativo para la supervivencia del producto. A medida que infinitas distracciones compiten por nuestra atención, las empresas están aprendiendo a dominar nuevas tácticas para mantener su relevancia en la mente de los usuarios. Ya no alcanza con acumular millones de usuarios. Las compañías están descubriendo que su valor económico se relaciona cada vez más con la fuerza de los hábitos que su marca logra crear.

Si la meta es conquistar la lealtad de los clientes y llevarlos a usar con creciente regularidad lo que uno ofrezca, no basta con saber qué los atrae sino también lo que los engancha.

Hay ejemplos de gancho en todas partes: aplicaciones, deportes, películas, juegos e incluso trabajos. Los ganchos pueden encontrarse en prácticamente cualquier experiencia que se aferre a nuestras mentes... y a menudo nos haga abrir la billetera.

Los cuatro pasos del Modelo de Gancho proporcionan un marco para comprender su funcionamiento.

Disparador: El impulsor del comportamiento, como la chispa que enciende un motor, puede ser externo o interno. Los productos formadores de hábitos comienzan alertando a los usuarios con gatillos externos, como un correo electrónico, un enlace a un sitio web o un icono en un teléfono.

Un clic lleva a un lugar donde las personas harán otro clic, y de esa manera, en un ciclo de respuestas a través de ganchos sucesivos, empiezan a formar asociaciones con disparadores internos, vinculados con conductas y emociones que ya existen en ellas. Y cuando el siguiente comportamiento del usuario comienza a desencadenarse en forma automática, el nuevo hábito se convierte en parte de su rutina diaria.

Acción: Después del disparador viene el acto realizado en busca de una recompensa. Esta fase se basa en el arte y la ciencia de impulsar acciones específicas del usuario. Las empresas activan dos mecanismos básicos del comportamiento humano para aumentar la probabilidad de que una acción ocurra: facilidad de llevar a cabo el acto y motivación psicológica para realizarlo.

Lo que diferencia al Modelo de Gancho de un circuito de feedback es la capacidad de crear un antojo. Cuando es previsible, la retroalimentación no genera deseo. El hecho nada sorprendente de que se encienda la luz de la heladera al abrir la puerta, no impulsa a querer abrirla una y otra vez. Añadirle algo de variabilidad al circuito —que la luz se encienda cada vez con un color distinto— bastará para que se cree cierta intriga.

Recompensas variables: Son una de las herramientas más poderosas que las compañías implementan para atrapar a los usuarios. Los estudios muestran que los niveles de dopamina —un neurotransmisor que proporciona energía mental y mejora la atención— aumentan cuando el cerebro está esperando alguna clase de premio. Introducir la variabilidad multiplica el efecto, y provoca un estado mental que suprime las áreas del cerebro asociadas con el juicio y la razón, al tiempo que activa las asociadas con el deseo. Un ejemplo son las máquinas tragamonedas, pero las recompensas variables son frecuentes en muchos otros productos formadores de hábitos.

Inversión: La inversión se produce cuando el usuario pone algo de sí en el producto, tanto en términos de tiempo y esfuerzo, como de capital social o dinero. Esta etapa no solo consiste en que los clientes se limiten a abrir sus billeteras. También implica una acción que les permita mejorar su experiencia en la próxima ronda. Invitar amigos, indicar preferencias, construir activos virtuales y aprender a utilizar nuevas funcionalidades son inversiones orientadas a tal fin. Inversiones que, a su vez, pueden aprovecharse para que el disparador sea más atractivo, la acción más fácil y la recompensa más emocionante cada vez que la persona pasa por el ciclo.

Recientemente, un lector de mi blog me envió un mensaje que decía: "Si no puede ser usado para el mal, no es realmente un superpoder". Tiene razón. Y bajo esta definición, la creación de productos formadores de hábitos representa un superpoder con todas las letras. Utilizada de manera irresponsable, la formación de hábitos puede degenerar rápidamente en la proliferación de zombies adictos y descerebrados.

Por mi parte, creo que los avances en conectividad, datos y velocidad ofrecen a los innovadores una posibilidad sin precedente de ayudar a formar hábitos sanos, e influir positivamente en la vida cotidiana de millones de personas. Utilizada correctamente, la tecnología puede impulsar conductas saludables que mejoren nuestras relaciones, nos vuelvan más inteligentes y nos permitan aumentar la productividad. (WOBI)

Innovación - WOBI