LIDERAZGO

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Mostró poca misericordia cuando reprendió a sus compañeros de trabajo. Se aprovechó de sus contratiempos y se burló de sus enfermedades. Golpeó al menos a dos en la cabeza. Se trata de Michael Jordan, seis veces campeón de la NBA e ícono de la cultura pop ampliamente considerado el mejor en este deporte.

Como Jordan mismo dijo de sus compañeros de equipo en The Last Dance, el documental de 10 partes sobre su carrera cuyos últimos dos episodios se mostraron el domingo pasado: «Voy a ridiculizarlos hasta que lleguen al mismo nivel que yo. Y si no estás al mismo nivel, entonces será un infierno para ti».

Más de 15 años después de que Jordan se retiró del básquetbol profesional, por tercera vez, la combinación de poder y gracia que mostró en la cancha aún deja sin aliento. Pero su estilo de liderazgo ahora se siente anticuado.

En los años intermedios, un coro de expertos ha advertido a los empleadores, inversores y miembros de la junta en contra de tolerar un comportamiento tan cruel o degradante. Los académicos y los funcionarios del gobierno han utilizado términos como «trabajador tóxico» o «acosador superestrella» y promovieron vigilar este tipo de conductas.

«Toda organización necesita la ‘regla de no se admiten imbéciles’, porque las personas malvadas hacen un daño masivo a las víctimas, a quienes sufren los efectos dominó, al desempeño organizacional y a ellos mismos», escribió Robert Sutton, profesor de administración de la Universidad de Stanford, en un éxito de ventas en 2007 titulado precisamente The No Asswhole Rule.

Ver a Jordan en The Last Dance presenta una paradoja: los Chicago Bulls dominan la liga. Sin embargo, Jordan con frecuencia es mezquino. Parece que se burla de la migraña de un compañero de equipo y usa palabras como «tonto» u otros insultos para referirse a sus pares. Y parece disfrutar de avergonzar a un compañero de equipo ante las cámaras.

Voy a ridiculizarlos hasta que lleguen al mismo nivel que yo. Y si no estás al mismo nivel, entonces será un infierno para ti"

Michael Jordan

Según los estudios que cita Sutton en su libro, los problemas con los trabajadores tóxicos van desde lo obvio hasta lo sutil. Las hostilidades generan distracciones costosas. El destrato a los compañeros de trabajo aumenta la rotación y el ausentismo. Cuando los colegas desmoralizados asisten a trabajar, actúan con apatía.

Un estudio clásico de los empleados de Sears en Chicago de la década de 1970 descubrió que los trabajadores con supervisores muy desagradables concurrían a trabajar con la misma asiduidad que sus colegas en días normales, pero que su asistencia cayó significativamente durante una tormenta de nieve, cuando tenían una excusa para quedarse en casa. El estudio sugirió que la baja moral tiende a destruir el llamado «esfuerzo discrecional», que abunda en una organización saludable.

Otro estudio comparó dos plantas industriales similares que hicieron recortes salariales después de que la compañía perdiera dos grandes contratos: uno en el que un ejecutivo había entregado la noticia antes de irse a otra reunión; otro donde un ejecutivo pasó una hora disculpándose y respondiendo preguntas. Los trabajadores de la primera planta posteriormente le robaron a su empleador a tasas mucho más altas que los de la segunda planta porque, según el autor, estaban decididos a «ajustar cuentas» con el ejecutivo de apariencia desalmada.

A pesar de tal evidencia, los empleadores e inversores a menudo se convencen de que una superestrella tóxica genera más ingresos que costos.

Pero esto se ha vuelto más difícil de justificar en los últimos años. Un estudio de 2015 de miles de empleados de atención al cliente, descubrió que el beneficio financiero de retener a un trabajador tóxico cuyo desempeño se clasificó en el 1% superior se contrarrestó en más de 2 a 1 por los costos de rotación de personal. Las empresas se desempeñaron mejor al sustituir a esas «superestrellas tóxicas» por empleados promedio.

La lógica incluso aplica a los Chicago Bulls. En la temporada que siguió al primer retiro de Jordan en 1993, los Bulls ganaron 55 juegos, solo dos menos que el año anterior. Varios jugadores de los Bulls han atribuido el rendimiento a un mayor trabajo en equipo y menor estrés. «El ambiente era diferente, sin duda», dijo Will Perdue, uno de los pivotes del equipo (quien había recibido un puñetazo de Jordan).

Sin embargo, por muy bien que los Bulls encajaran sin Jordan, claramente no eran tan buenos. «Sabía que éramos un equipo muy capaz, que podía competir», dijo B.J. Armstrong, un base de aquel equipo. «Pero cuando compites a ese nivel, tienes que tener una ventaja. Michael nos dio esa ventaja».

En opinión de Jeff Van Gundy, quien entrenó a los New York Knicks durante las últimas tres temporadas de Jordan en Chicago, los Bulls de los 90 pueden haber ganado a pesar de las payasadas de Jordan, no por ellas. Era tan extrañamente talentoso, impulsivo y trabajador que, pese a su comportamiento, la contribución neta al equipo aún excedía la de cualquier jugador contemporáneo.

En ese sentido, Jordan no era diferente a un brillante fundador de startups cuyo impacto en las perspectivas iniciales de una empresa es tan grande que eclipsa sus debilidades personales, dijo David Golden, quien ayuda a administrar el brazo de capital de riesgo de Revolution, la firma de inversión del cofundador de AOL, Steve Case.

Aún así, el modelo puede ser de uso limitado en el mundo de los negocios. Los emprendedores tecnológicos brillantes pero de temperamentos difíciles tienen la costumbre de propagar la disfunción a lo largo y ancho de sus empresas. Quizás lo más famoso es que el temprano éxito de Uber bajo su impetuoso presidente ejecutivo, Travis Kalanick, dio paso a una cultura que algunos de los inversores de la compañía consideraron tóxica, ya que Kalanick se peleó con los reguladores y no logró frenar las conductas de acoso sexual.

«La capacidad de cambiar un poco las reglas (suplicar, pedir prestado, robar, comprometerse demasiado) puede ser importante en las primeras etapas de la empresa», dijo Golden. «Pero generalmente no son las características que te hacen un buen ejecutivo y gerente», remató.

El experto en gestión empresarial Robert Sutton, autor del libro The No Asswhole Rule, dijo en una entrevista que podría haber un puñado de casos en los que las organizaciones pueden beneficiarse de personalidades tóxicas, como cuando están encerradas en una amarga competencia de suma cero. En estos casos, dijo, tener un idiota establece el tono, «te ayuda a vencer e intimidar a los competidores». Su libro cita el ejemplo de Steve Jobs de Apple, quien, según un recuerdo de un compañero de trabajo, una vez dejó este mensaje para un director ejecutivo rival: «Dígale que Macintosh es tan bueno que probablemente va a comprar algunos para sus hijos a pesar de que dejó a su empresa fuera del negocio». La compañía rival se retiró unos años después.