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Metodologías ágiles prenden en Uruguay y llegan a rubros no tecnológicos

Seducidas por la rapidez y eficiencia para lograr un producto adecuado a lo que el cliente necesita, Empresas del sector financiero, forestal y retail cambian procesos y rompen con las estructuras

Visual. Los papeles de colores son característicos de estas metodologías. (Foto: Shutterstock)
Visual. Los papeles de colores son característicos de estas metodologías. (Foto: Shutterstock)

¿Cuál era el secreto de empresas como Canon, Honda, HP, que en la década de 1980 lograban que sus productos estuvieran antes en el mercado y con menos errores? La respuesta remite a los inicios del Scrum (término que en rugby describe a cómo se reinicia una jugada luego de una falta menor), la metodología Agile de desarrollo de proyectos más reconocida y utilizada en el mundo, según un artículo publicado en 1986 por la Harvard Business Review («El nuevo juego para el desarrollo de productos», de Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka).

Esta forma de gestionar proyectos se hizo popular y se afianzó en el ámbito del software, pero su eficiencia para lograr productos o resultados más acordes al cliente en menos tiempo y costos, hizo que en los últimos años otros sectores la incorporaran para su gestión diaria.

Lo que seduce de las metodologías ágiles son: su forma de trabajo en equipo multidisciplinario, la posibilidad de hacer entregas parciales o prototipos de productos al cliente en el corto plazo (sprints de una, dos o tres semanas) y con su feedback hacer correcciones u optimizaciones hasta llegar a un producto final lo más adecuado a lo que el cliente necesita. Su ventaja es fomentar la discusión entre los miembros del equipo, que pueden conocer el estado del proyecto en cualquier momento y así negociar cada cambio.

"El disparador es el time to market, es moverse, innovar, que no me mate la competencia, porque permite ver lo antes posible si estás haciendo lo correcto para seguir adelante, corregirlo o desecharlo. Esto se traduce en menos dinero invertido y un producto final más adecuado al mercado, cliente o industria", explicó Alejandro Cimas, socio de Peregrinus, empresa especializada en métodos Ágiles

«El disparador es el time to market, es moverse, innovar, que no me mate la competencia, porque permite ver lo antes posible si estás haciendo lo correcto para seguir adelante, corregirlo o desecharlo. Esto se traduce en menos dinero invertido y un producto final más adecuado al mercado, cliente o industria», explicó Alejandro Cimas, socio de Peregrinus, empresa especializada en métodos Ágiles, quien asegura que en el último año se aprecia en Uruguay un crecimiento de consultas de compañías de rubros más tradicionales. «Nos contratan para meter la ‘semilla’ en la empresa. Comienzan con talleres como disparador temático y luego pasan al mentoreo», aseguró.

Un ejemplo de esto es el grupo de supermercados Ta-Ta, que a inicios de 2018 empezó a «evangelizar» sobre Scrum en el área gerencial para luego pasar a jefaturas y al día de hoy permear a toda la empresa, aseguró su CEO, Christopher Jones. «Lo estamos aplicando en toda la compañía, porque nos pusimos como foco que la única constante es el cambio y tenemos que ser muy buenos en ese proceso. Justamente, las metodologías ágiles permiten hacer más simple ese proceso, más visible y entendible por todos», explicó.

«Lo estamos aplicando en toda la compañía porque nos pusimos como foco que la única constante es el cambio y tenemos que ser muy buenos en ese proceso. Justamente, las metodologías ágiles permiten hacer más simple ese proceso, más visible y entendible por todos», explicó Christopher Jones, CEO de Grupo Ta-Ta.

Al presente, ya fue utilizado en el centro de distribución para los cambios del proceso de recepción y control de calidad de productos frescos. El resultado fue un nuevo proceso logrado en forma más rápida y «sin fricciones». También, si bien la tecnología estaba generada, se usó Scrum en el proceso de integración de formas de pago en las cajas automáticas para sumar el uso de efectivo. «Fuimos trabajando por etapas, corrigiendo errores hasta incorporarlo definitivamente. Hoy somos los únicos que lo aceptamos como pago en esas terminales», dijo.

En tanto, apremiados por la revolución digital, los bancos también adhirieron a esta tendencia. BBVA, por ejemplo, hizo un cambio global que incluyó Uruguay el año pasado, indicó Carlos Alonso, director de Talento y Cultura de BBVA Uruguay. Según detalló, en octubre inauguraron su oficina Agile con tres coaches certificados y hace una semana comunicaron la reorganización de los sistemas centrales adaptados a la nueva estructura Agile. «Hoy más de 200 personas de servicios centrales, de las 550 que posee la organización, trabajan con alguna metodología, ya sea Scrum, Kanban o SAFe. El 40% de los proyectos en ejecución están organizados en grupos Scrum y el objetivo es llegar al 100% este año», graficó Alonso, quien adelantó que este año lanzarán un nuevo sistema de atención al cliente llevado a cabo con Scrum.

En BBVA Uruguay, más de 200 personas de servicios centrales, de las 550 que posee la organización, trabajan con alguna metodología, ya sea Scrum, Kanban o SAFe. "El 40% de los proyectos en ejecución están organizados en grupos Scrum y el objetivo es llegar al 100% este año", indicó  Carlos Alonso, director de Talento y Cultura de la filial bancaria local.

De IT a otras áreas

Como esta metodología proviene del sector tecnológico, en algunas empresas la incorporación de Agile comienza por integrantes de áreas relacionadas a la tecnología y recién una vez que otros sectores se involucran y comprueban su funcionamiento, piden sumarse. «Antes la iniciativa venía del área de tecnología, ahora es la de capital humano u otros tomadores de decisión», señaló Cimas.

En Redpagos, la metodología Scrum se introdujo hace dos años por el equipo de tecnología, pero ya lo utilizan otras áreas, dijo Juan Pablo Núñez, responsable de TI de la empresa de pagos y cobranzas.

En Redpagos incursionaron en Scrum cuando "se incorporaron nuevos objetivos no tradicionales que involucraban moderna tecnología". "En cuanto a otras áreas, se interesaron en participar más allá de lo que les pedíamos y nos preguntaban cómo llevarlo a su trabajo diario", explicó Juan Pablo Núñez responsable de TI de la empresa.

La fijación de nuevos objetivos de la empresa implicaban proyectos innovadores y tecnológicos, explicó el ejecutivo. «Decidimos incursionar en Scrum cuando se incorporaron nuevos objetivos no tradicionales que involucraban moderna tecnología. En cuanto a otras áreas, se interesaron en participar más allá de lo que les pedíamos y nos preguntaban cómo llevarlo a su trabajo diario. Por ejemplo, el área comercial lo aplica desde hace unos ocho meses para estudiar cuáles son los servicios que habilitará en el próximo mes, cuáles son las nuevas implementaciones a hacer en Redpagos. Y cuando más equipos comienzan a entender cómo se opera, las conversaciones son mejores y los esfuerzos comienzan a multiplicarse. Se rompe eso de que existe un área que pide y otra que ejecuta y esa puja de que ‘estamos esperando por ustedes’ desaparece, se comienza a construir en conjunto», remarcó Núñez.

Entre esos proyectos, surgió por ejemplo el servicio Midinero y nuevos canales de pago, como las terminales de autocobro en los locales.

Por el sector tecnológico también comenzó el cambio en Montes del Plata, donde hace algunos años comenzaron a aplicar iniciativas puntuales de Scrum que luego impulsaron su uso concreto en otras áreas (como forestal, logística y administración, entre otras), señaló Fabián Fajardo, subgerente de IT de la multinacional. Hoy aplican Scrum en el área de business intelligence y desarrollo de aplicaciones móviles y web. Fajardo dijo que también sumaron conceptos de agilidad y lean, como tableros Kanban, indicadores visibles, revisión de procesos para eliminación de desperdicio y retrabajo.

En Montes del Plata, la implementación no fue ni es fácil, recuerda Fabián Fajardo, subgerente de IT de la compañía. "Seguimos trabajando mucho en mostrar los beneficios dentro y fuera de IT. Implica cambiar la tradicional gestión de proyectos, donde el alcance es fijo y el tiempo y costo variables, para tener costo y tiempo fijos», agregó.

«La implementación no fue ni es fácil, seguimos trabajando mucho en mostrar los beneficios dentro y fuera de IT. Implica cambiar la tradicional gestión de proyectos, donde el alcance es fijo y el tiempo y costo variables, para tener costo y tiempo fijos», dijo. Y los resultados dieron frutos. «En 2018 esta metodología permitió generar más de 12 aplicaciones mobile/web para cinco áreas distintas con un equipo reducido y con un muy buen nivel de satisfacción de los usuarios. Esto hace algunos años era impensable o mucho más caro», finalizó.

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