Ben Casnocha, una de las personas más influyentes en el mundo de Internet y la política, revela su experiencia de trabajo junto a Reid Hoffman, el cofundador de LinkedIn

La revista Forbes lo llama «el hombre más conectado en Silicon Valley». Se trata de Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, uno de los primeros inversores en Facebook y socio del fondo Greylock Partners, que tiene participación en empresas como Airbnb. De esa madeja de conexiones que une a Hoffman con el mundo, se destaca una: la que lo vincula a Ben Casnocha, el coautor de sus dos libros: The Startup of You y The Alliance: Managing Talent in a Networked Age. Además de escritor, Casnocha es emprendedor y disertante. En entrevista exclusiva con WOBI en Guadalajara, México, cuenta sus mayores aprendizajes junto a Hoffman.

Cuando fue «jefe de staff» y trabajó mano a mano con Hoffman, ¿qué hacía exactamente?

Estaba involucrado en los proyectos estratégicos de su organización. Para cada proyecto liderado por Hoffman, ya fuera la estrategia de producto en LinkedIn, nuevas inversiones, filantropía, política o trabajos intelectuales públicos, me dedicaba a formar un equipo cuyo objetivo era ayudarlo a trabajar más eficientemente y a mayor escala. Fue un desafío interesante: generar una plataforma que permitiera potenciarlo. Pasé varios años en ese puesto y lo disfruté muchísimo, pero finalmente decidí volver a lo mío: emprender y ser el centro de mi propio negocio, no el teniente de alguien.

¿Qué aprendió en esos años?

Una de las lecciones más claras fue que la mejor forma de ganarse la atención de una persona ocupada es ayudándola. Ponerse en los zapatos de alguien muy ocupado es clave si se pretende ganar su atención para que nos dé una oportunidad de crecer. La mayoría de la gente trata, automáticamente, de mandarle un correo electrónico a algún contacto en común, o pedir que le concedan una llamada telefónica. En lugar de eso, deberían pensar qué necesita, qué quiere una persona poderosa, y ofrecerle la ayuda precisa. De hecho, es una lección táctica que aprendí de Hoffman. Si lo que se pretende es captar la atención de alguien poderoso no hay que sucumbir ante el preconcepto de que no hay nada que se pueda hacer por él. Hay que encontrar la forma de ayudarlo, ya se trate de Reid Hoffman o de Bill Gates. Y la manera de hacerlo es con creatividad y empatía. Poniéndose en sus zapatos. Darles algo que les sea realmente útil, que les brinde información e inteligencia, o un dato por el que no puedan pagar.

Alguna vez dijo haber aprendido de Hoffman que a toda debilidad le corresponde una fortaleza. ¿Podría explicar por qué?

La mayoría de las personas exitosas suelen ser reflexivas y hacen el ejercicio básico de Fortalezas y Debilidades. Hay dos corrientes en esta materia: algunos individuos se centran en sus debilidades y tratan de superarlas. Otros se centran en sus fortalezas y tratan de aprovecharlas al máximo. Ambas son meritorias, pero Hoffman me enseñó que, en realidad, fortalezas y debilidades están conectadas. Él, por ejemplo, es sumamente creativo: tiene un millón de ideas por minuto, algunas pueden ser malas, un par realmente buenas, pero la mayoría son geniales. Sin embargo, también es increíblemente desordenado. Y lo que hay que entender es que necesita esa dosis de caos para desatar su creatividad. Hay que respetar ese ritmo alocado, porque es lo que permite reflejar sus fortalezas. Dicho de otro modo, cada debilidad tiene una fortaleza que la contrarresta. Por ende, una buena lección es buscar la otra cara de la moneda de las debilidades.

¿Lo que usted sugiere está relacionado con el concepto de «beta permanente»?

Con Hoffman siempre hablamos de que «vivimos en beta permanentemente». Tendemos a pensar «tengo fallas, tengo debilidades». Beta significa, justamente, «piensa en lo que haces mal y trata de hacerlo mejor». Planteado así, el concepto tiende a generar pensamientos negativos, y en realidad es solo una forma de verlo. Una visión más optimista sería: tengo potencial, tengo el poder de hacer mi vida mejor. La gente se define «soy republicano, soy cristiano, soy estadounidense». Y esas identidades la moldean. Pero estar en beta permanente significa aceptar que nuestra vida está «en construcción», idea que se relaciona con no dejar de aprender, ni de progresar. Lo mismo pasa en las empresas: el objetivo es adaptarse continuamente a la próxima gran oportunidad. También para ellas vivir siempre en beta es positivo.

¿Cree que esa visión de mejora constante es algo que las organizaciones suelen perseguir?

Hoffman siempre insistía en que una de mis tareas era decir la verdad. Cierta vez, durante un trabajo para una empresa que tenía un CEO muy famoso, asistí a una reunión con otros CEOs importantes. Estuvo mal organizada y fue una pérdida de tiempo. Al finalizar, me acerqué a la jefa de staff y le pregunté cuál era la mejor forma de hacerle llegar mi feedback sobre la reunión. «No entiendo a qué se refiere», me dijo. Le respondí que tenía ideas acerca de cómo podía manejarse mejor una reunión, y que quería comentárselas. Su réplica fue que el CEO no estaba interesado en recibir feedback con críticas. Estoy seguro de que ese CEO, en sus discursos, dice que siempre está dispuesto a mejorar. Pero, frente a una reacción como la que recibí, uno se da cuenta de que mientras las cosas van bien, pocos líderes aceptan que se les diga algo sobre cómo ser mejores.

¿Podría comentar las conclusiones de su estudio sobre valores culturales de organizaciones?

Todo el tiempo escuchamos discursos de directivos acerca de los valores de sus empresas: excelencia, integridad, entre otros. No discuto esos valores, pero aprendí que los que realmente forman la cultura son aquellos que tienen una contrapartida. Mucha gente trabaja en LinkedIn, por ejemplo, solo porque Hoffman es una gran persona, un hombre de buen corazón. Esto es parte del ADN de la compañía, y se convierte en un diferencial, porque muchas buenas personas quieren sumarse a sus filas. El costado positivo es que se trata de gente divertida y colaborativa por naturaleza. La contrapartida, aunque no es el caso de LinkedIn, radica en que esa gente tal vez no sea lo suficientemente competitiva o carezca de ansias de ganar. Otro ejemplo es el de una cultura enfocada en el consenso versus una autocrática. El consenso es un valor, pero tiene una contra: demora la toma de decisiones. A su vez, la autocracia puede ser más veloz, pero depende de una sola persona, y por ende no es perdurable en el tiempo. Entonces, si queremos entender cómo funciona una organización no hay que prestar atención a los valores que predica en su sitio web, sino tratar de entender las dinámicas ambivalentes, que son las que verdaderamente forman su cultura. Cuando un líder les habla a los empleados, quiere que tengan en claro qué hace única a la empresa. Quiere asegurarse de que enfatiza esos valores que la distinguen. Pero debería tener en cuenta las contracaras de esos valores. Porque solo así es posible saber que se trata de valores reales y no de discursos corporativos.

¿Cuán importante es la confianza en el ámbito laboral?

La pregunta del millón siempre es con quién nos asociamos en la vida, con quién trabajamos. En el mundo de los negocios, los planteos básicos son: ¿debería trabajar con amigos? ¿Contrato a un conocido de la facultad que no tiene experiencia para el puesto, pero a quien conozco y en quien confío?

En un contexto de mucha incertidumbre, cambios y competencia, la clave reside en actuar velozmente; por lo tanto, la confianza es fundamental. Si en una escala de 1 a 10, el conocido tiene un 8 en confianza y un 6 en competencia, yo lo elegiría por sobre uno que tenga un 6 en confianza y un 9 en competencia. En otras palabras, creo que es más fácil moverse rápidamente con alguien en quien uno confía. Y la confianza es algo que cuesta mucho construir. Por eso existen negocios exitosos entre amigos.

Ben Casnocha conoció a Reid Hoffman cuando participaron como panelistas en una mesa redonda y luego, durante dos años, lo ayudó a dar a luz su primer libro. «Tiempo después, The New York Times publicó una entrevista en la cual Hoffman decía que su efectividad era del 60% —recuerda Casnocha—. Entonces decidí presentarle un proyecto basado en la siguiente pregunta: ¿qué se necesitaría para poner en funcionamiento el 40% restante de su capacidad y así alcanzar el 100% de efectividad? La idea era interesarlo en cuál sería el resultado y cómo se modificaría su vida. Le propuse dedicarme a estudiar a la gente más rica y exitosa del mundo para entender cómo actuaban, de qué equipos se rodeaban, en quiénes confiaban y por qué, cómo lidiaban con la política y con los medios. Así comencé a trabajar para él». (WOBI)

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