NEBER TRAVIESO - GERENTE GENERAL DE LIMPORT

"Trabajar en limpieza está mal visto"

Nació en Montevideo y estudió Ciencias Económicas. Tiene 42 años, 19 al frente de su empresa, que presta servicios de limpieza y mantenimiento integral a edificios.

Importancia. La limpieza no puede faltar ni en crisis, remarcó Travieso. (Foto: Fernando Ponzetto)
Mirá el Uno a uno con Neber Travieso, responsable de la empresa Limport

Ideó su negocio cuando integraba la comisión de su edificio. Hoy dirige a 900 personas y la empresa atiende a nueve departamentos, Chile y Paraguay. Ahora estudia su desembarco en Colombia, Bolivia y Centroamérica. Dice que contar con una amplia gama de clientes, entre chicos y grandes, públicos y privados, es la clave de su éxito, pero alerta que el Estado es en parte responsable de que el sector no se desarrolle. Está casado y en su tiempo libre vende «cosas que no usa» por Internet para un fondo de estudio de su hijo.

Creó la empresa cuando tenía 23 años, ¿cómo surgió la idea?

Es la segunda empresa que creo, la primera era de gestoría y no funcionó. En 1996 me había mudado a un apartamento de soltero, fui el primero que entró a ese edificio. Estudiaba en Facultad de Economía y volvía de una experiencia de trabajo en el Banco de Previsión Social (BPS). Ese año se estaba creando la ley de tercerizaciones y un día fui a una reunión de copropietarios del edificio y uno de los problemas que se planteó era si pasábamos al portero y a la limpiadora a unipersonal o no, y yo les dije que a la vista de la ley de tercerización sería una relación de dependencia encubierta. Ahí me dijeron que trabajara en la comisión. Para arreglar esto, la idea era pasar al portero a una empresa para que no nos facturara solo a nosotros. Buscamos una empresa que no trabajara solo para nuestro edificio y para sorpresa los edificios no eran un mercado que les interesaba, porque la limpieza era de cuatro horas, tres veces por semana. Ahí vi un mercado que no estaba atendido. Comencé a trabajar en el proyecto en 1999 y estuve seis meses antes de captar a mi primer cliente.

¿A qué clientes apuntó?

Administradores de propiedades. Recorrí 77 administraciones y el 90% ya tenía solucionado problema. Además, como tenía 23 años me decían: «sos muy joven, no tenés experiencia». Era cierto, yo solo tenía la idea de lo que tenía que hacer. En diciembre de 1999 conseguí mi primer cliente para seguridad en un edificio. Traje tres vigilantes, comencé a prestar el servicio el 20 de diciembre y el 25 de diciembre fue el peor día de mi vida. Un copropietario que había llegado a su casa el 24 de madrugada, al ir a buscar su auto al garaje del edificio no lo encontró, decía que se lo habían robado y culpaba al guardia de seguridad porque no había visto nada. La noche del 25 me veía con un pie afuera. El 26 a las 3 de la tarde vino un empleado de un lavadero de lado del edificio preguntando por esa persona. Dejó el auto ahí el 24 y nunca lo fue a buscar porque había tomado de más y no recordaba dónde lo había dejado. Luego, esa administración me dijo que quería trabajar conmigo con limpieza y ahí sumé el otro rubro. Empezamos a crecer y no paramos.

Neber Travieso, director de Limport

Neber Travieso
"En los últimos años, crecemos entre 30% y 35% en facturación"

En los últimos años, crecemos entre 30% y 35% en facturación; si se saca el ajuste por precio, un 14%, el crecimiento real es de entre 16% y 21%.

¿A qué atribuye el éxito?

Uno de los principales valores fue la perseverancia, no hubo un cliente que nos dijera que era por acá, sino que siempre fui a todos, todo el tiempo. Además, para mí es tan importante el cliente chico como el grande, ése es nuestro diferencial. Hoy contamos con 900 empleados para los que tenemos 640 clientes, muchos de esos chicos. Siempre intenté generar una red que me mantenga la estructura, que estabilice el negocio. Por ejemplo, el año pasado entró un cliente corporativo muy grande que fue casi un cuarto de la empresa y hemos tenido problemas. No queremos un negocio apoyado en clientes grandes, porque en este rubro es el que paga menos. Durante la crisis de 2001 el 75% de los clientes eran privados y chicos, lo que nos permitió salir adelante.

¿No apuntan al sector corporativo, entonces?

Hasta ahora no era algo importante y la mayoría llegaba por recomendaciones, pero en este momento estamos incorporando el primer vendedor que atacará ese segmento.

¿Cómo se compone su cartera de clientes?

En un 10% de los clientes tengo un 80% de las horas, es peligroso, pero un buen mix entre público y privado nos permite el equilibrio. Tenemos desde una casa de familia hasta una central hidroeléctrica, sanatorios, restaurantes, colegios, ministerios, entre otros. Los públicos son un 54%.

Travieso. Tener una variada cartera de clientes chicos, y un balance equililbrado entre públicos y privados es clave en el éxito, aseguró. (Foto: Fernando Ponzetto)
Travieso. Tener una variada cartera de clientes chicos, y un balance equililbrado entre públicos y privados es clave en el éxito, aseguró. (Foto: Fernando Ponzetto)

Posee varias áreas de negocio, ¿cuál pesa más en la empresa?

Vendo espacios limpios donde el componente más grande es mano de obra. Un 95% es venta de horas hombre en limpieza, pero tenemos un área de recolección de residuos comerciales que está creciendo. Hay planes de incluir la clasificación de residuos y así ofrecer el servicio completo, recolección, clasificación y deposición. Hay posibilidad de reducir la basura comercial en un 60% porque no viene mezclada como las de casa de familia. Córdoba recicla casi un 90%. A su vez, somos la única empresa en Uruguay que hace limpieza de incendios y tenemos ahí un nicho con las aseguradoras. También hacemos limpieza de obras de construcción, fachadas de edificios vidriadas de hasta 20 metros de alto con una máquina desde el piso y sin colgar a nadie. Si es más altura, contratamos un servicio tercerizado.

El capital humano es su principal fuente de ingreso y el sector tenía un fuerte problema con la alta rotación, ¿cómo afrontaron ese tema?

Hasta hace dos años era un gran problema, llegamos a una tasa de rotación de un 20% mensual. Ahora bajó y estamos en un 7%, que es lo aceptable. Fue uno de los desafíos más grandes. Ahora es difícil conseguir personal calificado porque en Uruguay nadie quiere ir a limpiar a pesar de que es un servicio de primera necesidad. A todos nos gusta ir al cine o ir al shopping y que esté todo limpio, pero nadie se da cuenta que de noche hay un ejército de personas que deja todo impecable para el otro día. Trabajar en limpieza está mal visto y eso que el laudo es de $ 21.000 por 200 horas, por encima de un reponedor de góndola, pero hay gente que prefiere ir a reponer góndolas. La limpieza es un servicio del que no se puede prescindir, venga la crisis que venga tiene que estar.

¿Y por qué dejó de ofrecer el servicio de seguridad?

En 2007 teníamos unas 30 personas en seguridad y hubo un hecho (que no involucró a nuestra empresa, sino a otra) en el que le pegaron un tiro a un niño de 5 años y el responsable fue un guardia de seguridad privado. Ahí las reglas cambiaron abruptamente y cerramos el área.

Franquicias. El empresario apuesta a llegar a todo el país con este modelo de negocio. (Foto: Fernando Ponzetto)
Franquicias. El empresario apuesta a llegar a todo el país con este modelo de negocio. (Foto: Fernando Ponzetto)

Hoy tiene franquicias en Lavalleja, Treinta y Tres, Cerro Largo, Tacuarembó, Maldonado y en el exterior, ¿qué lugar ocupan en la empresa?

Es un área que comencé a diseñar en 2006 y lancé en 2011. La primera la vendí a Maldonado ese año, luego vino Lavalleja en 2012, en 2013 abrimos en Asunción, en 2015 fue Chile, y Cerro Largo, Tacuarembó y Treinta y Tres en 2016. Florida, Canelones y San José los atiendo desde acá, porque no conseguimos franquiciados, pero la idea es que el país sea franquiciado.

En realidad, todo se ejecuta desde acá, las licitaciones, las administraciones, la contratación y el pago a empleados y al franquiciado. Nace como una sustitución del supervisor, es un dueño que se va a preocupar al igual que yo por su cliente y dar un buen servicio. La persona debe estar, porque tiene la ventaja de que lo conocen, permite una respuesta mucho más rápida y acorde a la realidad. En costos, por cinco años, la franquicia de 500 horas (tres personas) cuesta US$ 8.500, la de 2.000 horas (12 personas) US$ 14.500 y la de 5.000 horas (36 personas) US$ 18.500. El 70% se reinvierte en herramientas para el trabajo y lo otro para capacitación. No gano por cobrar la franquicia, sino por las horas que se venden después. Si no hay trabajo, no gasta.

¿Cuánto significa el mercado del interior del país?

Es un 20% de la facturación. Ahí tengo 150 personas, pero quiero que crezca. La ventaja es que no hay competencia.

¿Invierten en tecnología?

Tratamos de incorporar tecnología todos los años, pero el problema es que en Uruguay no se paga. Yo quise traer una máquina para limpiar ductos de aire acondicionado porque para limpiarlos hay que desarmarlos, pero nadie lo paga y sale US$ 100.000. También se podría poner robots que limpian en superficie horizontal, pero el cliente no lo paga y sale US$ 1.200 cada uno. Hay productos a base de nanotecnología que forman una película para que la basura resbale, pero nadie lo compra. El cliente te compara con otro proveedor que pone un trapo de piso común.

En el exterior está en Paraguay y en Chile, ¿piensa ampliar a otros países?

Sí, porque el mercado uruguayo es muy pequeño, hay pocas empresas privadas grandes y lamentablemente si no ampliamos perdemos. En Paraguay tengo 50 empleados y cada empresa corporativa no tiene menos de 25 o 30 casas. Si tengo como objetivo no pelearme en Uruguay por precio debo generar ingresos no tradicionales y eso se hace exportando conocimiento y administración para mis franquiciados. En los últimos tres años tuve que bajarme de los aviones para dedicarme al proyecto local y ordenar la casa, pero ahora vuelvo a salir Asunción, a Bolivia y Colombia.

"Estado paga valores que no cubren mano de obra"

¿Cómo se comporta el Estado con el sector?
​El Estado está comprando a valores que no cubren la mano de obra y es el principal consumidor. Yo pierdo en las licitaciones por precio. Si no corta con eso ampara a empresas que no cumplen con lo pactado en el Consejo de Salario. Entonces, el sector no podrá desarrollarse. Nuestra cámara fue la primera que laudó en el Consejo, habíamos llegado a un acuerdo antes incluso de sentarnos con el gobierno en los Consejos. El laudo es a cinco años incrementando los salarios un 14% anual. Pero falta que se trabaje con el consumidor y el propio Estado para que controle más. En 2016, inclusive, fuimos a decirle al ministro de Trabajo que nos retuvieran los aportes patronales y así eliminar los competidores que no pagan los aportes y no lo logramos, cuando es algo que profesionalizaría el sector. Tenemos todo para crecer, pero hoy los recortes que se están haciendo en el sector público hacen que adjudique por precio. También se ha perdido la confianza, en el sector hay mucha informalidad.

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