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Liderazgo "for all" tiene efecto multiplicador sobre las ventas

Compañías en EE.UU. que lo aplican ganan tres veces más; en Uruguay es incipiente, según Great Place To Work

Colectivo. El referente dejó de ser una persona para pasar a ser un equipo de líderes o jefes, resalta GPTW.
Colectivo. El referente dejó de ser una persona para pasar a ser un equipo de líderes o jefes, resalta GPTW.

Aplicar un liderazgo «for all» —que alcance de la misma manera a todos los integrantes de una empresa—, puede hacer que las ventas crezcan tres veces más que en otras compañías que no apliquen esta estrategia de conducción, según el reciente libro A Great Place to Work for all, de de Michael Bus, CEO global de GPTW, la organización que elabora cada año un ranking de los mejores lugares para trabajar.

Según explicó Fedra Feola, country manager para Uruguay, el índice de efectividad ejecutiva mide cómo los empleados ven a los líderes seniors (comité gerencial) en aspectos como: claridad estratégica, estrategia, justicia y autenticidad en los vínculos. «Según los resultados, las compañías certificadas por GPTW con los más altos resultados respecto a este índice incrementaron sus ganancias tres veces más rápido que las que calificaban más bajo en el índice», indicó.

Es que, según detalla GPTW, el nuevo líder es quien logra rodearse de gente comprometida, motivada, «para dar lo mejor de sí». Como resultado, «logra conducir a sus equipos a crear productos innovadores y obtener resultados de negocios por encima del promedio. Además, promueve que sus equipos trabajen con otros grupos o áreas de la organización.

Entre las características que describen a este tipo de líder, destacan que respalda a su equipo ante el éxito «pero no saca crédito de su aporte al respecto», logra poca rotación de personal en su equipo y es alguien al que le piden frecuentemente que sea mentor de personas o que las apoye en su carrera dentro de la organización.

«Más que una tendencia es una obligación ante las nuevas generaciones y las innovaciones tecnológicas. Es una nueva forma de hacer negocios porque se hacen en forma globalizada y este tipo de liderazgo logra que las personas pongan lo mejor de sí. Donde más avanzado está es servicios y retail», aseguró Feola. Agregó que este índice se comenzará a medir en Uruguay a partir de 2019.

Unión hace la fuerza.

Una de las claves del nuevo liderazgo «for all» es precisamente que no se ejerce en solitario. Según el libro de Bus, lo más importante es alinear en el mismo concepto al grupo de líderes que dirige una empresa u organización. Ya no basta con contar con un líder, sino que todos deben estar estrechamente unidos por la confianza interpersonal y la colaboración mutua, amplía el texto. «El referente dejó de ser una persona para pasar a ser un equipo de líderes o jefes». De hecho, que exista «un trato respetuoso y cálido» entre ellos es lo que luego se replicará en otros grupos de trabajo dentro de la empresa» y llevará «la cultura de la organización a cada rincón».

«Es una nueva forma de hacer negocios porque se hacen en forma globalizada y este tipo de liderazgo logra que las personas pongan lo mejor de sí. Donde más avanzado está es servicios y retail»

Fedra Feola, country manager GPTW
Fedra FeolaCountry manager de GPTW

En este punto resulta clave además que el grupo de líderes refleje la diversidad de la organización «para contar con distintas perspectivas a la hora de tomar decisiones». Según GPTW, si esto se cumple se genera credibilidad y esperanza en los empleados. «Cuando ven que gente como ellos está en los puestos gerenciales se sienten inspirados y motivados».

Conectar y comunicar.

Al abordar el perfil más individual, GPTW identificó que en este liderazgo «for all», el componente emocional juega un papel muy importante. «Son líderes capaces de conectarse en un nivel emocional con los empleados, no importa quiénes sean o qué hagan en la organización, crean relaciones respetuosas, significativas y afectivas (afecto desde el cuidado) y lo hacen de una manera justa. Esto no significa que la plana mayor de una compañía de 10.000 empleados deba conocer a cada uno por su nombre, pero sí que todas las interacciones deben reflejar humildad, reconocer la dignidad de cada empleado y demostrar los valores de la organización», detalló.

Uno de los factores que distingue a los trabajadores millennials es que reclaman constante información por parte de la empresa y sus líderes más cercanos. Ante esto, crear y comunicar una estrategia coherente en cada nivel de la organización ahora resulta clave para fidelizar.

Pero no basta con dar información, sino que ésta debe ser «en un lenguaje claro» para «asegurarse que cada unidad de negocio entienda cómo se inserta en el cuadro general, especialmente cuando las organizaciones empoderan a sus empleados en los distintos niveles». Como resultado, si se logra con éxito transmitir su estrategia a los mandos medios y comunica un sentimiento de propósito común, «el rendimiento de cada uno y del conjunto se dispara».

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