ENTREVISTA 

Joseph Birnfeld, director de Metrocall Contact Center: "A algunos les cuesta 'soltar el bebé'"

Dejó a los 44 años la empresa familiar de venta de productos de cuero y emprendió un rubro diferente; 10 años después, sus 162 empleados realizan ventas, atención al público y encuestas para terceros.

Joseph Birnfeld, director de Metrocall Contact Center. Foto: Francisco Flores.
Uno a Uno con Joseph Birnfeld.
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Tiene 54 años y hace 10 tomó un gran riesgo: dejó la empresa familiar donde trabajaba desde niño para abrir un call center de ventas. Joseph Birnfeld comenzó con 10 operadores y una financiera como cliente. Hoy a sus 162 empleados compañías de variados sectores les confían no solo sus ventas sino también la atención al público. Dice que a muchas les cuesta tercerizar este servicio, por lo que además ofrece consultoría (con capacitación y aporte de tecnología). Metrocall Contact Center también realiza encuestas (políticas y de satisfacción) y puede ejecutar hasta 40.000 llamadas automatizadas por día. Birnfeld no terminó Ciencias Económicas, pero hace poco se dio el gusto de volver a estudiar. Está casado y tiene dos hijos.

Antes de incursionar en este rubro trabajó 30 años en la empresa de marroquinería y fabricación de artículos de cuero de su padre. ¿Cómo comenzó y por qué decidió irse?

Empecé a los 13 años. Me mandaban a la Plaza Independencia y al muelle donde llegaban los cruceros y con folletos convencía a los turistas de ir a comprar a la tienda. Hablaba inglés y portugués y eso me ayudaba mucho. Después se fueron abriendo sucursales en los shopping y en el Centro, fui encargado de locales, estuve muy vinculado al diseño de marroquinería y regalos empresariales. Recibíamos delegaciones presidenciales y les abríamos igual de noche para atender a toda la comitiva. También a artistas, como Air Supply, Rod Stewart, Maná... Hay muchas anécdotas.

EL DATO

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Es la edad promedio de los empleados que integran la compañía. "El tiempo de permanencia en los call center suele ser de nueve meses o un año y acá es de tres años", resaltó Birnfeld.

¿Su reconversión tuvo que ver con la crisis de la industria?

La industria había empezado a achicarse después de la crisis de 2002, se había vuelto un producto muy globalizado y no era tan atractivo comprarlo en Uruguay. Cuando era chico venía un turista y compraba 20 camperas para toda la familia. Hoy las adquiere en cualquier parte del mundo. Acá, en toda esta zona, había 25 casas de cuero, entre Plaza Independencia y Río Negro. Ahora creo que queda una. Cuando me fui, la empresa estaba en problemas. Mi decisión se dio porque quería desarrollar otra cosa y estar preparado por si mañana pasaba lo que pasó en la empresa familiar, que cerró. Quería ya tener un camino hecho de alguna manera por el bienestar de mi familia, de mis hijos y de mis padres. Y no me equivoqué. Muchos me criticaron porque dejaba a mi padre solo, pero yo estaba convencido de que hacía lo correcto. ¿Quién me iba a tomar de empleado a mí? Después de los 40 y pico si no tenés estudios y no emprendés, estás jodido. Yo pensaba que quizás podía ser gerente de un shopping, porque estaba vinculado al sector, pero cuando vi que tomaban gerentes de 30 y pocos años me di cuenta de que yo estaba entre los obsoletos a los que no le miran el currículum.

Joseph Birnfeld, director de Metrocall Contact Center. Foto: Francisco Flores.
"Me di cuenta de que estaba entre los obsoletos a los que no les miran el currículum". Foto: Francisco Flores.

¿Y por qué decidió emprender en un rubro tan diferente como el de los call centers?

Un amigo que desarrolla software de call center me dijo que estaba estaba la posibilidad de trabajar para una financiera en venta de préstamos por teléfono. La venta siempre fue lo mío y él me decía que yo era bueno gestionando. Esa financiera nos dio un voto de confianza, porque no teníamos experiencia. Empezamos con 10 personas y vendíamos muchísimo. Al año salí a buscar un lugar más grande. Alquilamos acá, en el primer piso, y salí a golpear puertas y conseguir clientes. Me ayudó que esta financiera para la que trabajábamos estaba creciendo, eso se veía, entonces los potenciales clientes pensaban que teníamos que ser buenos, porque éramos una herramienta de venta. Hoy tenemos dos pisos de 250 metros cuadrados cada uno.

Años después su empresa terminó a cargo de la atención a clientes perjudicados por el cierre de la aerolínea Pluna. ¿Cómo cambió de la venta a este tipo de servicio?

Estaba muy vinculado al Ministerio de Turismo porque mi familia durante muchos años se relacionó con los cruceros, sin importar qué partido estaba en el gobierno. Trabajamos en la atención al turista para que se sintiera bien cuando venía a Uruguay. Cuando se fundió Pluna, no teníamos área de atención al cliente. De un día al otro, antes de las vacaciones de julio de 2012, el call center que atendía a Pluna tuvo que bajar la cortina porque no podía seguir trabajando gratis. Los clientes quedaron tirados por el mundo y tenían que llamar algún teléfono para preguntar cómo volver. Me enteré de ese problema cuando estaba en el Ministerio por otro tema y me ofrecí para ayudar. Al día siguiente a las 10 de la mañana montamos un servicio de atención: la gente llamaba el teléfono del Ministerio, marcaba la opción 9 y la llamada caía acá. A partir de ahí decidimos desarrollar además un call center de atención al cliente. El perfil de venta es más lanzado y con el objetivo de lograr resultados, pero el de atención está más orientado a resolver problemas siempre con amabilidad.

¿Hay sectores que todavía no se animan a tercerizar la atención o casi todos lo hacen?

Cada vez más empresas están tercerizando, pero les cuesta «soltar el bebé». Es un proceso hasta que lo dejan solo para ir a la escuela en ómnibus. Todas vienen y al principio contratan un desborde de llamadas. Por ejemplo, tienen seis operadores atendiendo su servicio pero le entran en el mismo momento 20 llamadas. Eso significa decir que 14 le rebotan y la gente no quiere eso, quiere que la atiendan. Entonces, terminan tercerizando el desborde. Pero tenemos que capacitar a nuestro personal para que atienda de la misma forma que quienes están adentro de la empresa. Cuando se dan cuenta que lo hacemos bien, muchas veces nos quieren pasar todo. Otras veces, no lo quieren tercerizar y terminamos vendiéndoles una consultoría de cómo mejorar o cómo instalar su call center. Les recomendamos toda la tecnología que usamos nosotros. Somos partners de inConcert, la empresa de software. Les ofrecemos alquilar mensualmente o comprar las licencias del software y los asesoramos en cómo capacitar el personal. Esa es otra de las unidades de negocio que tenemos.

Joseph Birnfeld, director de Metrocall Contact Center. Foto: Francisco Flores.
"Los clientes a los que no se les resuelven las cosas a la primera llamada se molestan. Tratamos de resolver todo en el primer contacto". Foto: Francisco Flores.

¿Qué temores manifiestan los clientes al confiarles la tercerización de la atención?

Lo primero que te dice un cliente potencial que viene y se sienta acá es: «Mirá que mi rubro es lo más complicado, ¿vos estás seguro que vas a poder capacitar a la gente para hacer este trabajo?». Todos nos dicen lo mismo. Pero también las empresas tienen que conocer las condiciones de trabajo para manejar un call center. El sector se rige por el decreto 147/012, del que mi socio, Javier Fernández, participó durante casi tres años.

RECUADRO

"Con Javier, mi socio, nos complementamos bárbaro"

¿Cómo conoció a su socio, Javier Fernández, que ingresó después a la compañía?
Lo conocí cuando me arrimé a la cámara de call centers, donde había pocos socios y casi todos eran empresas grandes. Yo tenía 10 empleados, pero un amigo me sugirió que ingresara a la cámara para aprender de los que saben. Iba y escuchaba, no opinaba de nada. Ahí fui conociendo a todos los gerentes de multinacionales. Uno era Javier. En 2013 me di cuenta que la empresa había crecido mucho, pero precisaba profesionalizarla. Por mi edad, por falta de formación curricular quizás, precisaba alguien más joven con experiencia gerencial. Pero cuando vi qué clase de persona era Javier me gustó para asociarlo y que juntos le pusiéramos el hombro a la empresa. Él ahora preside la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE). Tiene 39 años y yo 54. Nos complementamos bárbaro. Yo trabajo hace 40 años, tengo menos paciencia y en este negocio hay que entender bien al cliente y hacer que tus supervisores entiendan bien lo que precisa. Le di total libertad. De hecho, él maneja toda la operativa y yo la parte financiera.

¿El área de mayor peso en su empresa es la de atención?

Tenemos áreas de ventas, de atención al cliente, de recupero de morosos, de encuestas, de consultoría y una de servicios automatizados. Hoy la que tiene más peso es atención, porque hemos llevado el negocio a ese lado. A los clientes de ventas que tenemos les planteamos que el riesgo sea compartido y que el pago siempre tenga un componente fijo y otro variable. La mayoría te pide que sea todo variable, pero yo los sueldos a fin de mes los tengo que pagar. Además, los clientes tienen su medición del negocio y yo no. No sé cómo me va a ir. El cliente puede pedirme que venda 50 contratos, pero yo no sé si eso es realizable. Quizás venda solo 20 y pierdo plata. A veces tomo alguna campaña variable en el rubro financiero, pero porque hace 10 años que trabajo para el 70% de las financieras de Uruguay y tengo medido el mercado, entonces puedo tomar ese riesgo. Somos muy buenos vendiendo en ese rubro.

¿Cómo se desempeña el área de encuestas?

Obviamente este año hicimos muchas encuestas políticas, nos apasiona. Hacemos trabajo de campo para muchas encuestadoras. La encuesta que hicimos hace un mes para las elecciones nos dio un resultado casi real, estuvimos bastante alineados. Muchas veces las hacemos reobotizadas, entonces llegamos a mucha gente. Hacemos 20.000 llamados para lograr 1.000 casos. Pero más allá de las encuestas políticas, hacemos encuestas de satisfacción para empresas. Todas deberían hacerlas para saber dónde están paradas y ver qué tienen para mejorar. Muchas veces se olvidan de preguntarle a sus clientes qué quieren y les ahorraría muchísima plata hacer una pequeña encuesta cuando van a gastar una fortuna en algo que quizás el cliente no quería.

"A las empresas les ahorraría muchísima plata hacer una pequeña encuesta cuando van a gastar una fortuna en algo que quizás el cliente no quería"

Joseph Birnfeld, director de Metrocall Contact Center. Foto: Francisco Flores.
Joseph BirnfeldDirector de Metrocall Contact Center

¿Cuántas llamadas pueden hacer por día robotizadas?

Robotizadas podemos llegar a hacer 30.000 o 40.000 llamadas, según la duración de las preguntas. Hasta quizás más. Lo programamos y luego monitoreamos que esté corriendo bien.

¿Cuánto mejoró la eficiencia la tecnología que utilizan?

El último software de desarrollo multicanal de inConcert permite ver en una sola plataforma todas las interacciones del cliente con la empresa en cuestión en todos los canales de contacto: voz, teléfono, SMS, e-mail, Facebook, Twitter, Instagram, chat y Whatsapp. Si tenés identificado a cada cliente con un número y te contacta, ves si llamó hace dos meses, si mandó mail hace dos días o si escribió algo en Twitter vinculado al tema. El operador puede pinchar el mail para verlo nuevamente o escuchar otra vez una llamada anterior. Los clientes a los que no se les resuelven las cosas a la primera llamada se molestan. Acá tratamos de resolver todo en el primer contacto.

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