ENTREVISTA

Isela Costantini: "Un imán me atrae a las cosas difíciles"

Quien fue considerada una de las mujeres más poderosas del mundo por la revista Forbes dialogó con El Empresario previo a disertar este viernes en Punta del Este.

Costantini. Trabajó durante 17 años en General Motors y lideró Aerolíneas Argentinas casi un año. Foto: Gentileza GST.
Costantini. Trabajó 17 años en General Motors y lideró Aerolíneas Argentinas un año. Foto: Gentileza GST.

Tiene 46 años. En su juventud, competía en atletismo. Así, aprendió a ver las vallas como un desafío. Esa mentalidad llevó a esta brasileña hija de padres argentinos a ser una de las mujeres más poderosas del mundo (según la revista Forbes, 2013). Con su trayectoria (en General Motors primero, en Aerolíneas Argentinas después), Costantini se volvió especialista en transformaciones y ahora asume nuevos desafíos en el sector financiero, como gerenta general de Grupo de Servicios y Transacciones (GST). Asegura que el líder debe «servir» y ver al sindicato como «socio estratégico», y que debe salir de la «parálisis» ante el cambio. La ejecutiva disertará este viernes en Punta del Este en el America Business Forum junto a otros destacados oradores internacionales.

Tras su salida de Aerolíneas Argentinas, tuvo propuestas para volver a GM e incluso para trabajar en la aerolínea Delta. ¿No le atrajeron los desafíos del sector automotriz con la conducción autónoma y del aerocomercial con los vuelos low cost?, ¿qué la sedujo del sector financiero?

Muchas cosas. Una, es el proceso de transformación de una empresa de un perfil más familiar y por, así decirlo, más pyme. Sigo trabajando en procesos de transformación, aprendiendo de otro tipo de empresa con otro tipo de desafíos. La parte emocional de una empresa familiar es mucho más fuerte que cualquier otra empresa del rubro privado o de una estatal grande, como Aerolíneas. Tiene esa característica interesante. Es un segmento que estoy aprendiendo a conocer. Estoy entrando en el core de finanzas, que no es solo la banca, sino también los fondos de inversión, la financiación... Es algo que yo no conozco para nada y me encanta esta oportunidad de aprender. Y, por último, es el desafío de lo que se viene, la digitalización, de ver qué es lo que el cliente quiere. Este trabajo también tiene todo ese aspecto de la gran transformación del sector y de la industria.

EL DATO

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Empresas financieras integran GST: banco BST, Orígenes seguros, Quinquela Fondos comunes de inversión, Directo (créditos para consumo), ACR (reaseguradora) y Gestión PyC (gestión de créditos y cobranzas).

¿El objetivo final es hacer una Oferta Pública Inicial (de acciones) del grupo?

Sí, yo digo que el IPO (por sus siglas en inglés) tiene que ser una consecuencia, porque el valor real de un IPO es que puedas generar un reconocimiento y valor antes de hacer el IPO. Uno tiene que entender para qué sirve el IPO. Sí, es para obtener más capitales, pero esa no es la prioridad y no es lo más importante en este momento. Hay otros desafíos más importantes para el grupo, para aggiornarnos a lo que se viene con todo lo que es la digitalización. La transformación digital es un gran cambio para las empresas del sector.

Acostumbra a hacer muchas «to do lists», ¿en qué aspectos se reconoce más impulsiva?

Realmente tuve que trabajar muchísimo la impulsividad. Tanto, que en mi libro cuento que para manejarla me condicioné poniendo una etiqueta en mi computadora con la sigla «PADH» (Pensar Antes De Hablar). Lo sigo trabajando, voy a morir trabajándolo. Ahora estoy mejor, después del PADH. Soy una persona a la que le gusta estar en las discusiones, negociaciones, me encantan los brainstorming. Y cuando hay un desafío difícil yo ya me tiro, tengo un imán que me atrae a las cosas difíciles y complicadas.

EL DATO

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Posiciones ocupó Costantini en General Motors. Pese a que su formación era en publicidad, insistió para que su carrera no se limitara al área de marketing.

El automotor es de los pocos sectores donde la compra de la mujer es más racional que la del hombre. ¿Qué tanto le sirvió eso en su carrera de 17 años en General Motors (GM), en 13 posiciones diferentes?

El consumidor fue cambiando a lo largo de esos 17 años en GM. El auto para la mujer es una conquista de libertad, poder moverse de lugar a otro, mientras que para el hombre es poder. En GM hicimos un trabajo de tendencias sociocomportamentales para América Latina, África y Oriente medio, porque para poder definir las funcionalidades del auto teníamos que entender hacia dónde iban las sociedades y qué necesitaban. Las mujeres eran muchas veces las que mostraban tendencias de hacia dónde teníamos que apuntar con el producto. Antes de lanzar la última versión del Vectra, me llevaron a conocerlo y al entrar dije: «No tiene portaobjetos ni dónde poner la botellita del agua». El director del proyecto me contestó que no tenía sentido ponerlos. A seis meses de lanzarlo, los análisis nos mostraban que entre las razones por las que no gustaba el Vectra aparecía que le faltaba portaobjetos. En otra oportunidad, cuando lanzamos el Onix, leía de todo, hasta las revistas más chiquititas. Una vez, en una que tendría 10 páginas de papel casi transparente, había un artículo de página par, muy poca visibilidad, con una encuesta a jóvenes y había salido que el deseo de consumo era un laptop. Más allá de que la encuesta no era válida estadísticamente, mostraba una alarma: un laptop es más importante que un auto para un chico de 16 años. Ya no pasaba por «qué canchero es tener auto», sino por otro lugar. Así fue que definimos que el Onix tenía que ser un auto de jóvenes y su existencia tenía que pasar por la conectividad.

"Muchas empresas miran sus resultados contra sus resultados, pero se olvidan de mirar qué está pasando en el mercado"

Costantini. Trabajó durante 17 años en General Motors y lideró Aerolíneas Argentinas casi un año. Foto: Gentileza GST.
Isela CostantiniGerente general del GST

Los cambios en los mercados son muy vertiginosos. En pocos años, una empresa líder puede pasar a ser la décima del sector. Como especialista en transformaciones, ¿qué señales de alarma o métricas aconseja atender?

Hay muchas empresas que miran sus resultados contra sus resultados, cómo han crecido en ventas, en rentabilidad, pero se olvidan de mirar qué está pasando en el mercado y se olvidan de hacer esa comparación con el resto. El cliente muchas veces no te va a decir qué quiere. Todo lo que es digitalización del dedo en aparatos electrónicos no era lo más lógico de la evolución. Al control remoto, a medida que se le pusieron funcionalidades a la televisión, se le agregaban botones. Llegó un momento que agarrabas y no sabías para qué servía cada uno. Está el gran desafío de no seguir agregando botones, sino de ir a otro método que sea más lógico, como la voz. ¿Por qué no decir: «Prendete. Fútbol» y que la televisión te muestre el partido por comando de voz? Nos falta volver a lo que es lo lógico. Nos metemos demasiado en dejar más complejo lo que ya está; es porque no estamos mirando la esencia del cliente.

Foco. “A veces hay que desenamorarse de lo que uno está enamorado”. Foto: La Nación / GDA.
Foco. “A veces hay que desenamorarse de lo que uno está enamorado”. Foto: Gentileza GST.

¿Cómo se cambia el foco?

Hay que mirar las métricas que tiene el cliente, escucharlo, entender cuáles son las dificultades y cómo se le hace más fácil la vida para entender las cosas que están cambiando. A veces hay que desenamorarse de lo que uno está enamorado. El gran desafío es desapegarse de lo que uno cree que es la razón del nacimiento de una empresa. También digo que las alarmas hay que buscarlas. Por ejemplo, el gobierno está hablando de algunas leyes o algo que puede cambiar las normas que me favorecen como empresa. A veces uno se da cuenta cuando lee los diarios y dice: esto me mata el 40% de mi facturación anual o me saca un 30% de la rentabilidad. Hay que estar atentos a estas reglas de cambio. Y también estar atentos a los proveedores que uno tiene en común con otros clientes y competidores. Si uno escucha que un competidor está invirtiendo en determinados proveedores, ¿qué está haciendo este competidor? ¿por qué éste está invirtiendo en plástico? Algo está ocurriendo y algo va a hacer ese competidor que yo no estoy visualizando y no me he dado cuenta. Hay muchas alarmas.

¿Y cuáles son los principales retos que ve en el sector financiero, donde trabaja ahora? Mencionó la digitalización...

Se está invirtiendo en fintech, en bancos digitales, transacciones digitales; eso es una gran revolución para todo el sistema financiero. Es algo obvio: si hacés tantas acciones, usás Instagram, Linkedin, Whatsapp, te conectás con amigos por Facebook, ¿qué te hace pensar que vas a querer ir a una sucursal? No vamos a insistir en que la sucursal dé una atención más rápida, hay que pensar en lo próximo. ¿Por qué el cliente tiene que ir a la sucursal? Parte de las alarmas implican entender al cliente. La otra, es entenderse como empresa y ver cómo nos comparamos con el mercado. Van a nacer empresas chiquititas que saldrán de lugares minúsculos, de oficinas dentro de la casa de un joven emprendedor y esas empresas pueden tener un crecimiento muy grande, como el que tuvo Mercado Libre, por ejemplo.

"El desafío del ser humano es que el cambio asusta. (...) Hay que salir de la parálisis y encontrar alternativas".

Costantini. Trabajó durante 17 años en General Motors y lideró Aerolíneas Argentinas casi un año. Foto: Gentileza GST.
Isela CostantiniGerente general del GST

¿En qué aspectos le parece que el empresariado de la región cae en la miopía?

Creo que el desafío del ser humano es que el cambio asusta. Uno no sabe qué tiene que cambiar, pero sabe que tiene que cambiar. O hacés algo para aggiornarte, para seguir liderando y estar en segunda o tercera posición, o no hacés nada por pánico o paralización. En ese último caso, el mercado lo va a decidir por vos y te va a ir dejando donde vos decidiste quedarte. Hay que enfrentarse a esa realidad con la humildad de decir: «No sé cómo lo tengo que hacer, pero me abro para escuchar gente de mi equipo que me dé una pista o contratar a alguien de afuera que me ayude». Hay que salir de la parálisis y encontrar alternativas.

Estuvo 342 días al frente de Aerolíneas Argentinas, con el desafío de llevar el déficit a cero y de lograr un cambio cultural en la empresa. ¿Aún cree posible transformar una compañía manejada por la política en una que se rija por una gestión profesional?

Sí. Creo que, a pesar de que tiene variables más complejas que son más difíciles de manejar, sí se puede. Se puede manejar más cercana al sector privado, buscando eficiencias de proceso, buscando volverse competitiva, que el cliente esté satisfecho y te elija como opción. Lo veo viable. Aerolíneas es ejemplo de eso. El primer plan que armamos era que en tres o cuatro años podríamos llegar a déficit cero y se logró bajar a la mitad los subsidios que se recibían.

En su salida abrupta de Aerolíneas los sindicalistas la halagaron. Se la reconoce también por su habilidad para la negociación. ¿Qué consejo le daría a un empresario que se propusiera convertir al sindicato en «socio estratégico»?

En el mundo de la empresa, tenés la necesidad de proveedores, de clientes, de accionistas, de un directorio, del gremio. Eso es parte de las reglas del juego. Son socios estratégicos que vas a tener te gusten o no las personalidades de quienes están en el grupo. Uno tiene que sentarse con cada uno y posicionarse en que esto es trabajo en equipo. Le cabe a la empresa bajar los niveles de comunicación e interacción para que ese pueda entender con estos socios estratégicos. Cuando uno va a hablar con el proveedor, va a hablar en el idioma de él y con el accionista va con el idioma del accionista. No va a empezar a hablar de las dificultades que tiene en la línea de montaje. El accionista va a preguntar cuáles son las inversiones que se hicieron, cómo está el crecimiento, pero no va a entrar en otros detalles. Ese mismo lenguaje hay que llevarlo a tierra para hablar con los sindicatos.

Diálogo. “Hablarle al sindicato de EBIT o market share suena prepotente”. Foto: La Nación.
Diálogo. “Hablarle al sindicato de EBIT o market share suena prepotente”. Foto: La Nación.

¿Cómo sería ese lenguaje?

Cuando se le habla al sindicato de EBIT (beneficio antes de intereses e impuestos) o market share, suena prepotente. Puede que no lo sea, es el idioma que el empresario está acostumbrado a hablar. Pero uno tiene que decir: esta es nuestra realidad, nuestras dificultades y vemos cómo podemos trabajar juntos. Cuando estaba en Aerolíneas dije que el gremio era tan responsable por el éxito o el fracaso de la empresa. En realidad, somos todos responsables. Una toma de decisión mala de la empresa tiene impacto en el gremio y el gremio puede haber sido parte de esa reacción. El mejor consejo es: «Siéntense todos a la mesa como parte de la empresa que quieren hacer crecer; cuando la empresa gana, todos ganan». Y la que tiene que ganar primero es la empresa, porque si no, no hay sustentabilidad de empleo.

Fue gerente de planta en una fábrica en Texas y en alguna ocasión la presentaron como ingeniera mecánica, pero usted estudió Comunicación. ¿Cómo compensó su falta de conocimiento técnico?

No tenía conocimiento técnico, pero tenía la lógica de hacer las preguntas correctas y de poder hacerme acompañar por ingenieros que podían dar solución técnica a los problemas. Creo que fue decir «soy ingeniera» para superar una primera barrera y por suerte logré credibilidad antes de que descubrieran que no lo era. Hay que meterse en el corazón de la empresa. Para eso, hay mucho de sentido común, curiosidad y ganas de aprender. Me pasó que cuando trabajé seis meses en una refinadora de azúcar, donde estábamos desarollando azúcar fortificada con hierro, hablaba con bioquímicos y uno me preguntó si era bioquímica. ¡Si supieran que casi me llevo química (a examen) en la Secundaria!

"El poder debería ser una consecuencia del liderazgo y no la razón"

Costantini. Trabajó durante 17 años en General Motors y lideró Aerolíneas Argentinas casi un año. Foto: Gentileza GST.
Isela CostantiniGerente general del GST

Hace poco publicó un libro, Un líder en vos, donde dice que «liderar es servir». ¿Qué personas y situaciones la condujeron a esa definición?

Fueron todas las personas con las que trabajé, la gente que terminé liderando. Vi que, si uno realmente tiene ese concepto, los resultados que se pueden sacar de los equipos son espectaculares. Uno tiene que estar al servicio del otro. Si no entiende eso, no va a poder entender por qué el cliente no está satisfecho, por qué el negocio no es sustentable. Ese rol es delante del cliente, del proveedor, del accionista, porque sin ellos no hay razón de su existencia laboral. El liderazgo más auténtico y más valorado, más valioso, es el liderazgo reconocido por la gente. Muchas veces pasa que en las empresas hay líderes que no son institucionalizados, que no son gerentes y tienen un rol muy fuerte internamente para liderar un grupo y promover, incentivar, motivar. El poder debería ser una consecuencia del liderazgo y no la razón. Una persona que recibe una promoción logra una posición institucionalizada, pero es realmente válida cuando hay reconocimiento de la gente.

TRAYECTORIA
Isela Costantini. Foto: La Nación / GDA.
Isela Costantini
1998
Comenzó su carrera en General Motors en Brasil, en el área de marketing y ventas. Cuatro años después, fue transferida a Texas, como gerente de planta.
2012Se convirtió en la primera mujer en presidir General Motors para Argentina, Uruguay y Paraguay.
2016En enero, Mauricio Macri la designó presidenta de la compañía estatal Aerolíneas Argentinas hasta que en diciembre, por diferencias con el ministro, fue removida del cargo.
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