Entrevista | JOSÉ SANTOS - GERENTE GENERAL DE ADP-AGRONEGOCIOS DEL PLATA

«Hay que ver el campo como una empresa»

Nació en Montevideo, hace 49 años. Es contador por la Universidad de la República. Desde el año pasado es gerente general de ADP-Agronegocios del Plata, empresa líder en el sector agrícola.

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José Santos. "Siempre buscamos dónde nos podemos diversificar". (Foto: Fernando Ponzetto)

Pasado el boom de la soja, Santos habló sobre cómo la compañía ha diversificado sus negocios, a la ganadería por ejemplo, para compensar la caída de los precios de los commodities. Esa coyuntura debería llevar a las empresas del sector a revisar sus costos, opinó. Cree que el productor uruguayo se ha vuelto un empresario, adoptando innovación y tecnología. Considera que a Argentina le faltan «unos añitos» para reacomodarse y que los inversores seguirán apostando a Uruguay. Está en pareja y tiene cuatro hijos. En su tiempo libre practica ciclismo.

¿Cómo surgió la empresa?

Surge en 2003 por la visión de dos grandes productores y empresarios, Marcos Guigou y Gustavo Grobocopatel, que deciden juntarse a iniciar este emprendimiento en Uruguay. La empresa, que se inició con cuatro o cinco empleados, empezó a crecer y crecer. En el primer año se trabajaron unas 10.000 hectáreas de agricultura, en los años siguientes se llegó a un pico de casi 90.000 y hoy estamos en unas 50.000.

¿Con qué escenario se encontraron al inicio? ¿Ya se avizoraba el boom de la soja?

El contexto era muy distinto a lo que fueron los últimos años. En 2001-2002 fue la crisis del Río de la Plata, en ese momento que había una situación muy complicada en todos los sectores industriales y de negocios, la soja empieza a tener un crecimiento de precio significativo. Igualmente, estoy hablando de que en 2004 costaba lo que vale hoy: US$ 300. Como los costos eran totalmente distintos en ese momento, para producir se gastaba mucho menos, los márgenes eran interesantes y de ahí empezó a crecer el valor hasta los años anteriores en que llegó a US$ 600. Era un mercado distinto pero se veía venir que la demanda de soja era cada vez más importante.

Usted venía de la industria del consumo masivo. ¿Qué herramientas de ese mundo le fueron útiles en esta nueva etapa?

Cuando vas ganando experiencia y vas creciendo en manejar negocios, eso te da una gimnasia, una práctica que podés implementar en cualquier área de negocios. Es cierto que tuve un cambio a la agricultura que para mí era totalmente nuevo, un mundo muy distinto, pero mi aprendizaje de cómo manejar negocios, la gestión, la planificación, el uso de indicadores, que sepas dónde estás parado y sobre todo adónde querés llegar y puedas trasladar eso a la organización, es clave. Después, conocer la particularidad del negocio depende de la complejidad del sector y puede llevar más tiempo. Este es un negocio con una complejidad importante, porque no solo producir tiene un riesgo muy alto, tenés el componente climático y tenés los precios que tampoco los manejás. Eso hace que tengas que estar mucho más atento, alerta, y te exige un nivel de creatividad muy importante y eso para mí ha sido un aprendizaje impresionante.

¿Cómo se compone el negocio de la compañía hoy?

Nuestra principal unidad de negocios es la producción agrícola y ahora ganadera (en feedlots). Somos el principal productor del Uruguay: tenemos 50.000 hectáreas en las que tenemos doble cultivo, de invierno y de verano.

¿Cómo se distribuyen los cultivos en esas tierras?

Estamos haciendo 15.000 hectáreas de invierno y 40.000 de verano, básicamente soja. En invierno hicimos trigo y además canola, que es un cultivo muy interesante que permite hacer una muy buena rotación con la soja. Después pusimos un pie muy fuerte en la ganadería de corral; en el último año y medio hemos tenido un crecimiento muy interesante, aprovechando la oportunidad de que la carne vale, que tenemos granos baratos, y que conviene que esos granos se conviertan en comida.

¿Cuánto representa la producción en el total del negocio?

Un 70%. El otro 30% se lo llevan las otras unidades de negocio. Tenemos un área de servicio para clientes, es lo que llamamos el área comercial. Allí, el cliente de ADP y Agronegocios del Plata encuentra todo lo que necesita: insumos, semillas, que es un área muy importante para nosotros. Tenemos nuestras propias genéticas y nuestra ventaja es que somos productores, entonces probamos la semilla, la validamos y luego la ofrecemos al mercado. Brindamos también un servicio de agricultura por ambientes, del que fuimos pioneros en Uruguay, que permite tener muchísima información de tu campo y a la vez poder entender mucho mejor cómo se comportan los distintos ambientes. Lo que hacemos es definir cuáles son los mejores ambientes y, en función de eso, podemos determinar no solo qué sembrar sino dónde plantar ciertos cultivos y también donde fertilizar más, y menos.

¿Cuánto factura la empresa?

Somos una compañía de unos US$ 200 millones. El número ha estado fluctuando porque depende mucho de los precios de los granos. La soja vale este año un 40% menos que en 2014.

¿Cómo se han reacomodado ante ese desplome de los precios de los commodities?

Nos interesa mucho mantener una empresa sustentable en el tiempo, que además sea una fuente de trabajo atractiva para la comunidad donde estamos. En ADP y Agronegocios del Plata lo que hacemos es siempre estar buscando, sobre todo en estos cambios de escenario, dónde podemos diversificar, siempre dentro de lo que sabemos hacer. La ganadería es relativamente nueva para nosotros, pero tenemos gente que conoce el negocio, no nos es ajena, entonces eso nos permitió reacomodarnos rápidamente y diversificar. El escenario de los granos no tiene perspectivas muy buenas para un par de campañas más, entonces seguimos en esa dinámica de ver qué otros negocios podríamos incorporar.

¿Qué variables son las que más pesan en la estructura de costos de Agronegocios del Plata?

En producción, sin lugar a dudas la mano de obra tiene un costo alto en Uruguay, pero el combustible es uno de los factores que realmente nos hace tener muy poca competitividad. Este es un negocio en el que necesitás el combustible en toda la cadena de valor.

En este contexto, ¿piensan hacer ajustes en la empresa?

Lo que estamos haciendo es ajustar todo lo que sea posible para ser más costo-eficientes. Cuando tenés períodos de expansión y por más que somos una empresa que siempre estamos mirando mucho cómo hacemos las cosas, la dinámica te pasa por encima en cualquier negocio. Hemos trabajado mucho en eso, tenemos una compañía bastante ordenada en lo que es manejo de costos y esa es nuestra postura ahora, mantener un equilibrio pero no dejar de seguir integrando la innovación a nuestra producción. Porque en un escenario de precios bajos lo mejor que podés hacer es producir cada vez más para compensar con los kilos que produzcas los precios bajos. En definitiva, para los próximos años lo que vemos es que deberíamos todos quienes estamos en este negocio terminar de hacer un modelo que sea sumamente eficiente, y sobre todo estar preparado para cuando esto dé vuelta. Porque ahí los que van a tener la mejor oportunidad van a ser quienes tengan sus campos muy bien desde el punto de vista de nutrientes, quienes tengan mucha información que les permita rápidamente reaccionar y saber dónde producir mejor, los que tengan sus campos preparados y sus equipos de trabajo capacitados.

¿Qué aspectos afectan la producción agrícola? ¿Qué cosas es necesario revisar?

Uruguay es un país muy caro para mover la producción. Hay un problema de costos que es parte de los costos que tiene el transporte, las carreteras... Si vas por la zona granelera, las rutas están en muy mal estado; eso hace que los camiones demoren más en llevar la producción al puerto o a las plantas y tienen un desgaste mucho mayor. La caminería es un tema crucial en el cual estamos muy atrasados y eso tiene un impacto muy importante, sobre todo pensando en lo que es el Uruguay como país competitivo. No voy a decirle que la caminería es mejor en los países vecinos, pero sí tienen costos de producción más bajos, y el precio es el mismo para todos. Ahí es donde el país tiene muchos retos.

La empresa ha impulsado la incorporación de tecnología. ¿Cómo ha asimilado la innovación el productor local, a veces tildado de conservador?

Ha cambiado mucho. Si bien el mercado ha dado una chance muy importante en los últimos años, el productor se ha convertido en un empresario, porque quiso o porque tuvo que hacerlo. Siempre hay excepciones, pero en general esta nueva dinámica del agro lleva a tener que ver el campo como una empresa. En eso se avanzó mucho en Uruguay. Hoy se maneja basado en la experiencia del productor, pero los números son muy importantes. Además, al agro se ha incorporado el mercado de futuros y eso implica que el productor tiene que buscar asesoramiento, tiene que estar informado, entender ciertas variables y cómo se va comportando el mercado para que le permita vender mejor su producción. En incorporación de innovación también hay mucha más apertura que antes. Por supuesto, los precios altos permitieron que fuera mucho más rápida. Hoy, que cambió mucho el viento, cuesta más, pero igualmente vemos que se sigue apostando a la innovación. Si nos comparamos con los países vecinos, diría que no estamos tan lejos en incorporación de tecnología. De todos modos, a quienes estamos en esto nos gustaría que fuera más rápido.

Según analistas, el cambio político en Argentina provocaría el retorno a su país de inversores que apostaron en su momento a Uruguay. ¿Augura un éxodo masivo en el sector del agro?

Cualquiera sea la evaluación, no vería con preocupación si los argentinos deciden volver a producir en su país, (aunque) creo que eso no se va a dar. Ya hubo alguna corriente de argentinos que vendieron campos en Uruguay, que dejaron de arrendar o que tienen su inversión en Uruguay a la venta. La llegada de argentinos al sector fue importante para Uruguay; trajeron formas distintas de hacer las cosas, inversiones, pero quiero resaltar que el productor uruguayo rápidamente entendió muy bien estos temas y hoy es el que está liderando la agricultura en Uruguay. Los (argentinos) que se quedaron son los que entendieron las diferencias de producir en Uruguay y en Argentina, que es bastante diferente por la calidad de suelos y el clima. Además, en Argentina hay mucho para ver todavía, tienen unos añitos para reacomodar la cosa. En la agricultura también es interesante la diversificación y el que vino a producir acá se dio cuenta de eso. Personalmente, no veo que vaya a haber una vuelta atrás.

La salida del «rey de la Soja» trajo un cambio en la empresa

En julio, Gustavo Grobocopatel vendió su parte en la empresa y el 100% de las acciones pasó a manos de Marcos Guigou. ¿Qué llevó a ese paso?, ¿implicó algún cambio?

La situación se da porque, como en toda sociedad, en un momento hubo alguna diferencia de visión. Entonces, se decidió entre los accionistas que lo mejor para la empresa era que el paquete accionario quedara en su 100% en manos de uno de los dos. En ese proceso, fue la familia Guigou la que se quedó con la empresa. El cambio trascendental es que volvemos a tener un enfoque mayor en el conocimiento que generamos en torno a la producción. Eso nos debería traer ventajas para producir así como para poder interesar a los clientes y productores. ADP siempre se ha destacado por compartir el conocimiento. Nosotros tenemos a lo largo del año varios eventos con productores y clientes y les compartimos las innovaciones. Entendemos que en ese compartir conocimiento hay un ida y vuelta. Eso no lo puede hacer cualquiera; pocas empresas tienen nuestro expertise en producción por el tamaño, la escala, y los años que tenemos en esto.

APUNTES DE CARRERA

1995

Trabajando en Johnson & Johnson tuvo su primera experiencia laboral fuera de fronteras, al asumir un puesto en Chile. «Ahí empecé mi apertura mental», recordó.

2003

Fue transferido a Brasil para hacerse cargo de la dirección de la unidad de negocio dedicada a la fabricación de productos de diagnóstico e instrumental médico.

2008

Asume como director de Marketing y Negocios para América Latina de una de las áreas de negocios de Johnson & Johnson.

2014

Luego de tres años y medio en la empresa Timac Agro, se une a ADP-Agronegocios del Plata en el puesto de gerente general, cargo que mantiene hasta hoy.

CIFRAS DEL NEGOCIO

150

personas integran la plantilla de la empresa, que tiene su oficina central en Dolores (Soriano).

200

millones de dólares es la facturación anual de la compañía. El 70% del negocio se concentra en la producción agrícola y ganadera (Agronegocios del Plata); el 30% en servicios a clientes (ADP).

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