EMPRENDEDORES

El joven que soñó en grande y creó un negocio de alpargatas que llegó a 45 países

Francisco Murray es cofundador de Paez y ahora director ejecutivo de Sistema B en Argentina; su innovadora empresa se volvió caso de estudio en Harvard

Murray. Su empresa halló su valor en la horizontalidad y la colaboración. Foto: La Nación / GDA.
Murray. Su empresa halló su valor en la horizontalidad y la colaboración. Foto: La Nación / GDA.

Para convencer a su primer cliente de que la empresa estaba funcionando tuvieron que hacer un montaje al estilo del unitario argentino Los Simuladores. Francisco Murray y Tomás Pando eran dos jóvenes que habían dejado sus empleos en empresas multinacionales por un sueño: crear las alpargatas argentinas con coloridos diseños que terminaron por llamarse Paez. Y, con ellas, dieron vida a una empresa con una cultura diferente.

El cliente era un sudafricano que conoció la empresa en el portal de e-commerce Alibaba y quiso visitarla, sin saber que solo tenía 15 días de creada. «Se había vendido solo un par, ¡que lo había comprado la madre de mi socio! Tuvimos que montar la empresa con oficina, carteles, organigrama», recuerda Murray, quien el jueves disertará en la MEGA Experiencia Endeavor. «Los emprendedores no mentimos; exageramos porque estamos convencidos de algo y necesitamos que la gente confíe en nosotros. El mensaje no es que hay que ser un chanta, es que nos den la oportunidad».

Al cabo de ocho años, la marca Paez llegó a 45 países, a través de 20 tiendas exclusivas y mayoristas en los cinco continentes. Y se volvió caso de estudio en Harvard. De los desafíos enfrentados y su nuevo rol como director ejecutivo de Sistema B en Argentina, dialogó con El Empresario.

—Su expertise es en finanzas, un área espinosa para los emprendedores. ¿Qué aprendizajes tuvo en ese ámbito mientras estaba al frente de Paez?

—Los planes de negocios a cinco años suenan muy lindos en empresas gigantes, pero hace cinco años no existía Spotify o yo no usaba Whatsapp. Uno de los principales aprendizajes que tuve es que los emprendedores convivimos con dos mundos. Por un lado, tenemos un gran sueño que nos marca la visión a largo plazo, pero por otro lado somos personas muy volcadas a la ejecución, y eso está vinculado al corto plazo. Al emprender me sirvió no armar grandes planes a largo plazo sino planes a corto plazo y medibles, porque es muy difícil planificar en etapa de startup a largo plazo, hay tantas variables inciertas que es muy difícil acertar. Lo que me sirve son planes u objetivos concretos a tres, cuatro, siete meses, un año y a medida que se van cumpliendo definir metas más en el largo aliento, porque a medida que se avanza se va teniendo más certeza.

"Transmitimos una visión, (...) pero si no la ejecutás es poesía, hay que mostrar cosas concretas".

Francisco Murray. Cofundador de Paez.
Francisco MurrayCofundador de Paez

—¿En qué consistía esa visión de largo plazo para lograr convencer a los inversores?

—Lo que transmitíamos era una visión: llevar el espíritu argentino al mundo. El «cómo» va variando, porque cuando arrancamos (en 2006) no existía ni Facebook. Lo importante era tener un propósito que hiciera que todos los stakeholders se volvieran cómplices. Pero si no lo ejecutás es poesía, hay que mostrar cosas concretas. Esos planes de corto plazo no son necesariamente vender. Uno podría decir: de acá a tres meses voy a tener relevado el mercado adonde quiero apuntar o un desarrollo de producto o tercerizar la producción. Son cosas no necesariamente cuantitativas, pueden ser cualitativas, pero siempre medibles.

Exportación. Llegó a representar un 50% de la producción, dijo Murray. Fotos: Gentileza Paez.
Exportación. Llegó a ser un 50% de la producción, dijo Murray. Fotos: Gentileza Paez.

—En 2008 tuvieron una gran crisis, justo luego de tomar una de sus decisiones más arriesgadas (abrir una fábrica propia), ¿cómo la superaron?

—Fueron los peores seis meses de nuestras vidas. Pero ahí nace el propósito de Paez, ahí vi que la empresa tiene un valor más allá del económico: horizontalidad, transparencia, cultura colaborativa. Todos estábamos acomodando cajas, incluso los fundadores no cobrábamos el sueldo. Teníamos firmados contratos por 200.000 pares, el año anterior habíamos hecho 30.000. Pasar de 30 a 200 era un cambio enorme, así que levantamos una fábrica propia, nos endeudamos en materia prima y 15 días antes nos cancelaron el pedido de EE.UU. O largábamos todo o le poníamos el pecho. Nos juntamos con todos los actores y todos se quedaron con nosotros. Empleados, acreedores y clientes nos bancaban. Vimos que el propósito iba más allá de nosotros, lo habíamos puesto a disposición de todos. Así, la gente camina sola, no tenés que guiarla.

"Vimos que el propósito iba más allá de nosotros, lo habíamos puesto a disposición de todos. Así, la gente camina sola, no tenés que guiarla".

Francisco Murray. Cofundador de Paez.
Francisco MurrayCofundador de Paez

—Luego Paez pasó a producir la mayor parte en China, tercerizó la producción. ¿Por qué cambiaron la estrategia?

—Hasta 2012 fabricábamos todo en Argentina, pero la industria del calzado no es competitiva, una fábrica exporta con suerte el 2% de producción. Y nosotros exportábamos el 50%, eran números impactantes. Hubo un atraso cambiario tan grande durante dos años que no nos daban los números. Nos quedamos con la fábrica para Argentina, porque estaba bloqueado el mercado, pero por otro lado fuimos a China para abastecer al resto del mundo, incluso a Uruguay.

—Paez es una empresa B certificada. Cuénteme alguna situación en la que hayan decidido ser sustentables antes que rentables y qué retornos les dio.

—Yo ponía mucho foco en la gente, en la cultura de laburo. Impulsaba iniciativas para que los operarios terminen el secundario o darle más flexibilidad de horario. Eso generaba gran fidelidad. Cuando la gente trabaja más fidelizada no solo trabaja mejor sino que identifica al que no está laburando y el propio sistema lo expulsa, porque defienden lo suyo. Eso implica menos rotación de personal, menos costos de reclutamiento, de capacitación. Eso es más rentable.

"En el trabajo valoramos el home office, el viernes flexible, todo lo que signifique irnos. Estamos demasiado disociados"

Francisco Murray. Cofundador de Paez.
Francisco MurrayCofundador de Paez

—Hace unos años contrataron un gerente general en Argentina. ¿Le costó dejar de estar al frente de la compañía?

—Eso se dio por una combinación de varios factores. Tuvimos una crisis de producción muy grande con China en 2015. Quedamos muy cansados. Fue por un tema más vocacional. Perdió sentido lo que hacía, porque a mí no me gusta la moda. Empecé a escuchar a Ken Robinson, que habla de cómo la educación tradicional mata la creatividad de los chicos. Él encontró un método más horizontal, más colaborativo. Lo mismo que nosotros con la cultura de trabajo; veíamos a los empleados bajo tres ópticas: profesional, personal y social. Decíamos que no podemos asegurar que todos se desarrollen profesionalmente, pero es nuestro deber que crezcan personal y socialmente. Si le preguntás a un chico qué es lo que más le gusta de la escuela, te dice «el recreo»; eso es un error. Y en el trabajo valoramos el home office, el viernes flexible, todo lo que implique irnos. Estamos demasiado disociados.

—Paez fue pionera en crear el puesto de «gerente de felicidad», ¿cuál es el siguiente paso para mejorar las empresas?

—Ése fue un hito que empezó a marcar la importancia que las empresas tienen que poner en su cultura interna y entender que se tienen que construir de adentro para afuera y no al revés. Es imposible pensar la marca si no se piensa la cultura; así impactan las empresas B. Creo que el próximo paradigma va a ser el compromiso de la empresa no solo con el valor individual de su cliente sino con el valor colectivo, para la sociedad, y las empresas B son un reflejo de este cambio. Básicamente, lo que hacen es integrar a su modelo de negocio la solución de problemáticas sociales o ambientales. Con la lógica de la abundancia no de la escasez, al mismo tiempo que generan un beneficio individual a un cliente, están generando un valor colectivo. Y su innovación es que ese impacto social y ambiental proviene en este caso del mercado, no del Estado.

—¿Y qué pasó con Paez?

—Los gerentes hoy la manejan más con un modelo tradicional. La empresa está en período de replantearse su camino. Con la salida de los fundadores perdió un poco su magia.

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