ENTREVISTA A Álvaro Valeriani, VicePresidente de Marketing y Ventas de Hyatt para Latinoamérica

"Hay que anticiparse al huésped"

Es uruguayo pero vive en Miami y visitó el país para ver el avance de las obras del Hyatt Montevideo y recorrer el Carmelo Resort & Spa, que se unió a la cadena. El principal desafío de la industria a su juicio es poner al huésped como centro de todas las decisiones de negocio.

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Valeriani. "Hay que saber no solo qué quiere el usuario, sino cómo lo quiere". Foto: Marcelo Bonjour.

Montevideano, de 42 años, hace casi 20 viajó a EE.UU. para realizar un posgrado en Marketing para Hoteles en la Universidad de Cornell sin saber que ése sería el comienzo de una carrera internacional.

Ejerció diversos cargos en marketing y ventas en países como Chile, Brasil y Reino Unido y desde 2013 es vicepresidente de esa área de Hyatt para Latinoamérica y el Caribe, radicado en Miami. Esta semana visitó Uruguay para ver el avance de las obras del Hyatt Montevideo y recorrer las instalaciones del Carmelo Resort & Spa, que recientemente se unió a la cadena. Dice que el desafío de la industria es poner al huésped como centro de todas las decisiones de negocio y «entender de corazón qué quiere». Su hobby es viajar y se ha mudado 11 veces de país.

Su carrera en Hyatt empezó en Chile. ¿Cómo se unió a la cadena?

Fue una de esas circunstancias en que estás en el lugar justo y en el momento indicado, mezclado con un poco de perseverancia. Yo había comenzado mi carrera bastantes años atrás en el Balmoral Plaza Hotel, con Remo Monzeglio. Me pasé al Victoria Plaza y empecé mi posgrado en marketing en la Universidad de Cornell, en el estado de Nueva York. Ahí me di cuenta de que el mundo era bastante más grande que Montevideo, que las fronteras no eran tales y ofrecían posibilidades. Me encontré con japoneses que trabajaban en Boston, con alemanes que estaban en Australia, con suizos que vivían en Brasil… Me entró un poco la curiosidad de tener una carrera internacional. En ese momento había dos mega hoteles en Latinoamérica que me llamaban la atención: el Nikko de Ciudad de México y el Hyatt de Santiago, que por su arquitectura de vanguardia se convirtieron en íconos de esas ciudades. Empecé a enviarles mi currículum, mandé dos o tres y un día decidí ir a Santiago a ver qué pasaba. Cuando fui al hotel, sentí que ahí debía estar y pedí una entrevista. Me recibieron y a las dos semanas ya me había mudado a Santiago. Supuestamente iba por uno o dos años para tener una experiencia en el exterior, pero ya hace casi 20 años de eso.

En ese período, trabajó en hotelería en varios países. ¿Qué cambios vio en la industria?

Ha habido bastantes. Lo más evidente es la aparición de las online travel agencies (OTA), los canales de distribución como Expedia y Hotels.com, las compras online, que evidentemente han impulsado los millennials. La generación X compraba sobre todo a través de agencias de viaje y valorizaba un poco más la interacción con un intermediario que le contara cómo eran las habitaciones, el tipo de hotel, su ubicación, etcétera. Ha habido un cambio generacional que ha creado nuevos formatos de compra y nuevos criterios de búsqueda.

¿Y cómo cambió el negocio de Hyatt?

Hace 15 o 20 años diferenciábamos nuestras marcas de acuerdo a la arquitectura, la cantidad de metros cuadrados, el número de habitaciones. Era una segmentación de dentro hacia afuera. Ahora en Hyatt ponemos a nuestro huésped en el centro de todo y las decisiones de diseño, marca o servicio están basadas en escuchar sus opiniones y necesidades. Eso ha sido un cambio súper importante que nunca pensamos que íbamos a hacer; diseñar servicios y experiencias basados en lo que la gente quiere recibir versus lo que queremos poner en el mercado.

¿Cómo identifican esas preferencias?

La palabra clave para nosotros es empatía. En criollo, es ponerse en los zapatos del huésped. Tenemos que escuchar, escuchar, escuchar. Esa es la base para crear procesos de innovación y servicios diseñados alrededor del huésped. Esto se hace generando focus groups. Una de las marcas que lanzamos hace poco, Hyatt Place, se ha generado en base a los comentarios recibidos. Se entrevistaron a más de 500 personas, de todas las edades, etnias y clases sociales, que viajan dentro de EE.UU. y hacia afuera.

¿Qué cosas conocieron así?

Por ejemplo, nos enteramos de una mexicana que se levantaba a las 6:00, llevaba a los hijos al colegio, iba con su auto al aeropuerto, lo dejaba estacionado, volaba a una ciudad que estaba a dos horas, llegaba al hotel y no podía hacer el check in porque la habitación no estaba pronta hasta las 2:00 PM. Entonces, tenía que quedarse en el lobby, no tenía dónde enchufar su computador para recibir sus e-mails, luego iba a trabajar, volvía y a la noche no se sentaba en el bar porque tal vez la gente iba a pensar que estaba buscando compañía y ella solo quería tomar un vaso de vino tranquila. Luego, llegaba a su habitación y no sabía si el toilette estaba bien desinfectado o si podía entrar a la ducha descalza. En base a ese tipo de informaciones se diseñó la marca Hyatt Place (que da acceso 24 horas a todo lo que el huésped necesita).

¿Qué servicios añadió Hyatt?

Se creó el programa Hyatt has it (Hyatt lo tiene), por el cual llamás a la recepción y pueden enviarte productos íntimos para mujer, prestarte un par de championes para correr, una remera o una corbata. Además, todos nuestros funcionarios se convierten en «embajadores de escuchar». Estamos implantando esta filosofía en todos los hoteles para que un gerente general, un gerente comercial o una persona en el front desk tenga la empatía para conocer no solo qué quiere el usuario sino cómo lo quiere, qué es lo que realmente desea, qué trae en su cabeza.

Los hoteles suelen dar tratamiento especial a clientes frecuentes. ¿Cómo es el de Hyatt?

Nuestro programa de lealtad se llama Gold Passport y hasta finales del año pasado tenía más de 18 millones de miembros. Sus estadías representaron en 2014 el 36% del total de las noches de Hyatt. Este programa tiene franjas: Gold, Platinum Passport y Diamond, en función de la cantidad de estadías al año. Pero el concepto de lealtad cambió.

¿En qué sentido?

Antiguamente, consistía en que recibiéramos al huésped con tres manzanas o una botellita de agua y lo dejábamos quedarse en la habitación un poquito más. Ahora estamos tratando de entender qué quiere el usuario y eso de repente es tener Internet gratis en todos nuestros hoteles o poder cambiar sus puntos con menos restricciones. Todo ese tipo de cosas se empiezan a incorporar para que el programa sea de los más fuertes, aunque hay mucho por aprender. Hay que conocer la frecuencia y adónde viajan. Si nunca has ido a Asia y todos tus viajes son a Latinoamérica entonces no te voy a mandar información del Hyatt de Hong Kong, porque difícilmente vayas y puede que te moleste. Voy a mandarte cosas referidas a Brasil, Chile, Perú, que se adaptan más a tu comportamiento.

¿Cómo aprovechan las herramientas de big data y analytics para ese propósito?

Primero se utiliza el propio sistema de Gold Passport, que analiza tus últimas estadías, adónde vas, dónde has comprado, cuándo comprás, cuánto tiempo antes reservás, con qué frecuencia vas a los resorts. Todo eso se combina en la base central de Gold Passport. Y también está el sistema dentro de los hoteles, donde cualquier funcionario puede ingresar datos sobre el huésped. Por ejemplo: que llega generalmente en la mañana, le gusta el jugo de naranja fresco, qué comidas prefiere, etcétera. Esta información es centralizada para todos los hoteles Hyatt. Entonces al combinar esta información con el patrón de viaje, se va a generando un perfil mucho más claro de quién es ese huésped, incluso se puede distinguir qué prefiere hacer cuando viaja solo o con su familia. Así es posible anticiparse a qué deseará al huésped mañana, y hacerle antes de que llegue la reserva para comer en el Mercado del Puerto, por ejemplo. Hay que entender de corazón que es lo que el huésped quiere y anticiparse.

¿Qué planes de crecimiento tiene Hyatt en la región?

Estamos en más de 50 países en el mundo y en los próximos tres años vamos a abrir más de 25 hoteles en la región, incluyendo los de Carmelo y Montevideo. Esto muestra un poco el objetivo de nuestra compañía de crecer en Latinoamérica.

¿Por qué llegan a Uruguay?

Porque para ser la compañía preferida, tenemos que estar adonde nuestros huéspedes viajan. Latinoamérica durante mucho tiempo tuvo una gran presencia de Hyatt, pero en los últimos 25 años tal vez ha tenido una presencia limitada, hasta que nos empezamos a dar cuenta de que tenemos muchos huéspedes latinos viajando hacia afuera y muchos de Asia, EE.UU. y otros países que venían a Latinoamérica y no tenían dónde quedarse en hoteles Hyatt. Tenemos que estar donde nuestros huéspedes viven, donde nuestros viajeros van. En Uruguay no teníamos nada y buscamos oportunidades de negocio. Carmelo va a ser el primer Hyatt en Uruguay, el segundo va a abrirse frente a Kibón el año que viene. Creemos que entre el Hyatt de Montevideo, el de Buenos Aires y Carmelo se puede formar un buen triángulo de negocios.

Nuevas empresas exitosas como Airbnb, que no tienen activos propios, parecen amenazar el negocio hotelero. ¿Cómo enfrenta Hyatt ese desafío?

Esa es la clave de todo el negocio hotelero hoy en día, es lo que nos pone en jaque a todos los hoteleros. Pensemos en Blockbuster, ¿alguna vez pensó que se iba a fundir? No. Pero con la tecnología y sistemas que existen hoy para ver películas, Blockbuster no evolucionó y se fundió. Hay que mirar las nuevas formas de competencia que están entrando y tratar de entenderlas. Casos como Airbnb y Uber son claros síntomas de que hoy hay otras formas de hacer negocios y la gente está eligiendo otro tipo de sistemas para hospedarse y viajar. ¿Qué representa Airbnb para el viajero?, ¿la conexión con el barrio?, ¿el formato de casa? Hablemos con esos huéspedes. Ellos no siempre se hospedan con Airbnb, a veces se quedan en hoteles. Ahí está la posibilidad de preguntarles qué les dan ellos que no les damos nosotros, qué están buscando. Lo más importante es reconocer el desafío que empresas como estas representan, y creo que nosotros lo hemos hecho. A Uber nunca nadie los vio venir, entraron por la esquina, despacito y hoy es súper exitosa. Y Airbnb lo mismo: la cantidad de habitaciones que ha agregado en los últimos años solamente en Nueva York no lo ha hecho ninguna cadena hotelera. Existe la segmentación, hay que asumirla y entenderla de una forma mejor que nos ayude a «tropicalizar» más nuestros productos, entender más a nuestros huéspedes y ofrecerles a las nuevas generaciones cosas que no ofrecíamos a las que se hospedaban con nosotros 20 o 30 años atrás.

«Hay que tropicalizar y aterrizar más la experiencia del huésped»

¿Cómo administran la red de hoteles Hyatt?

Tenemos hoteles de los que somos propietarios, como Hyatt San Pablo y Hyatt Regency Mexico City (el antiguo Nikko). Tenemos otros que manejamos, como el Hyatt Santiago o el Hyatt de Mérida y así será el hotel Hyatt de Montevideo. También tenemos hoteles que son franquicia, como es el caso de Carmelo. Nuestra compañía entrega la franquicia a Hotel Corporation Uruguay, presidida por Eduardo Cantón, que junto con SMI Hotels & Resorts va a operar este hotel bajo los estándares de Hyatt.

¿Cómo adaptan lo local con la marca global?

Ese es el punto más importante. Se trata de aterrizar y «tropicalizar» cada vez más la experiencia, para que el huésped no sienta que está en Houston, Hong Kong o Sudáfrica, sino que está en Uruguay. En Carmelo Resort & Spa, se aterriza en una experiencia muy local. Si bien el hotel tiene un diseño y arquitectura muy asiáticos, se vincula con una tradición muy uruguaya de los viñedos, el campo, los quesos, el cuero y la madera. Esto trata de que la experiencia sea bien local y súper auténtica para el huésped.

APUNTES DE CARRERA.

1998

Empezó su carrera internacional en el Grand Hyatt de Santiago, como ejecutivo de ventas. Luego fue gerente comercial y cuatro años después fue director comercial.

2002

Se muda a San Pablo para abrir un hotel Hyatt en esa ciudad. Luego trabajó en Reino Unido, Singapur, España, Brasil, Chile y México, entre otros países.

2013

Fue nombrado vicepresidente de Marketing y Ventas de Hyatt para Latinoamérica y el Caribe, con el fin de asegurar el éxito de las operaciones en la región.

2015

Hyatt desembarca en Uruguay, al asociarse con Carmelo Resort & Spa. Las obras de su otro hotel en Montevideo (frente a Kibón) avanzan; se prevé su apertura en 2016.

CIFRAS DEL NEGOCIO.

97.000.

Es el número de funcionarios que tiene Hyatt a nivel mundial.

11

Marcas tiene la cadena: Andaz, Grand Hyatt y Park Hyatt (segmento luxury); Hyatt Centric, Hyatt Hotels y Hyatt Regency (upper upscale); Hyatt House y Hyatt Place (upscale); Hyatt Residence Club, Hyatt Zilara y Hyatt Ziva (otros).

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