MONIS LEV - DIRECTOR DE HARRINGTON

«A la gente aún le gusta tocar la prenda»

Es montevideano. De sus 67 años, 43 los ha pasado vinculado a la empresa familiar, Harrington, la cadena de tiendas especializada en ropa masculina de estilo sport y formal.

Al frente de la compañía ha visto y protagonizado el «cambio permanente» del negocio, que en los últimos años presenta a un consumidor de perfil más juvenil. No obstante, el principal cliente para la cadena sigue siendo la mujer que compra para su marido o novio. Considera que las ventas están concentradas en pocos jugadores con mucha presencia y que fabricar un producto mejor no necesariamente es más caro. Está casado hace 43 años, tiene dos hijos y dos nietos pequeños, además de su madre, de 103 años. Sus pasiones son Nacional y Hebraica, equipos que sigue frecuente e incondicionalmente.

¿Cómo nació Harrington?

La fecha de inicio es 1937. Es cuando mis padres, dos inmigrantes europeos que vinieron a buscar una mejor calidad de vida en América y llegaron a Uruguay, se conocieron y casaron. A partir de eso comenzó la gestión comercial y la formación de una familia. Para nosotros, la familia y lo comercial siempre han estado ligados.

¿Por qué el nombre?

Le pregunté eso a mi padre cuando era muy pequeño y me dijo que fue sugerencia de un profesor de inglés. Era la época de la Segunda Guerra Mundial y mi padre tenía una tienda que iba a abrir frente al Liceo Francés y un profesor de ese liceo le dijo: ‘Ponele Harrington, que es una pequeña ciudad de Inglaterra que está resistiendo’. Le gustó el nombre y lo puso.

La cadena se especializa en la venta de ropa masculina. ¿Nunca pensaron en expandirse a la rama femenina?

No lo hemos considerado hasta hoy. Hemos visto otras áreas de crecimiento dentro de la actividad masculina. Entrar en el ramo femenino —que también es muy competitivo y exige una especialización— para mí es como armar otra empresa en paralelo y no ha sido nunca nuestra iniciativa. Harrington está muy identificado con lo masculino.

La moda cambia según las épocas y el público. ¿Cómo ha afectado ese aspecto a su negocio?

En su momento, Harrington era una casa sumamente clásica y con un público bastante mayor. Pero es muy claro que lo único que no cambia es el cambio permanente. Y en función de eso uno va adaptando el negocio, porque si uno no es sensible a los cambios no puede competir. Harrington trató a partir de su permanente búsqueda por mejorar su calidad de producto, su relación precio-producto y diseño, abarcar una franja de público cada vez más joven.

¿Cómo encaja el estilo más bien formal de la ropa que vende la empresa con ese público?

Hay mucha ropa informal, joven, muchas casas han apostado a eso. Nosotros nos hemos manejado bajo nuestra propia identidad, que hoy está reconocida. Entonces, si bien tenemos un (estilo) sport, es más bien clásico-moderno. No nos vamos a lo que es una jeanería o un tipo de ropa rupturista, lo que hacemos es tratar de interpretar lo que un público más joven pero que está en actividad laboral o que tiene cierto perfil aceptaría. De esa manera, cada vez estamos trayendo más abajo la franja etaria de compra y eso nos agranda el mercado.

¿Quedó atrás el saco azul y el pantalón gris que ilustra el look conservador del uruguayo?

Quedó atrás, pero en Uruguay las cosas cambian mucho más paulatinamente que en otros lados, entonces los cambios no son tan radicales. Quizás traemos un producto, por ejemplo un saco azul, (pero) con la solapa bien finita. Entonces es un saco azul pero el diseño es diferente y la presencia también. Igual somos bastante conservadores. Quizá en cierto momento los uruguayos tenemos miedo a la crítica. O sea, nos animamos mucho más que antes, pero no tanto.

¿Esa transformación se ha traducido en más ventas?

Ha significado más ventas en determinado momento y en otros, que son un poco más duros, nos ayuda a mantenernos estables o a crecer inclusive. Evidentemente, a veces el mercado se vuelve tan competitivo que tenés que hacer cada vez mejor las cosas para tener un lugar igual.

¿En qué etapa está esa competencia en el mercado?

Venimos de varios años de crecimiento, muchas empresas se expandieron explosivamente, otras como la nuestra crecieron paulatinamente. Cada vez la competencia está más concentrada en determinados lugares de venta, que son los shopping o centros comerciales, y a su vez cada vez son marcas con más presencia. Está más concentrada la venta en menos cantidad de empresas y a eso se suma lo que yo analizo que puede llegar a suceder en el futuro que es la llegada de muchas cadenas internacionales para ocupar un lugar dentro de la plaza.

Antes la mujer compraba la ropa de su pareja. ¿Sigue siendo su principal cliente?

Hay una mayor iniciativa del hombre, porque se ha vuelto mucho más coqueto, pero nuestro principal cliente es la mujer que compra para el caballero. Diría que la proporción de ventas es 50% mujeres solas, 25% mujeres acompañadas por su marido y otro 25% es el hombre que compra por la suya.

¿Qué influye hoy más en la decisión de compra: el precio o la calidad?

La gente compra por valor percibido, cada cual de acuerdo a sus posibilidades. Hoy la ropa mala no existe. Nadie quiere hacer ropa mala, salvo la empresa que compra saldos, pero la que trabaja con un equipo de diseño, si elige bien al proveedor, no le cuesta muchísimo más fabricar un producto mejor percibido que uno peor percibido. Ahí está la gestión de la empresa: generar a través de la etiqueta, del producto, del colorido y de la exhibición, la mejor percepción posible y luego darle al cliente esa ecuación. Cuando uno alcanza esa ecuación, tiene éxito en la venta del producto.

¿Cómo define y arma Harrington su colección?

Tenemos un equipo de diseño que va viendo las tendencias que hay en el mundo o las cosas exitosas en el mercado uruguayo y en base a eso diseñamos el 100% de las productos que vendemos. No son artículos comprados que ya existían antes. Nuestro departamento creativo diseña. A veces crea y a veces adapta.

¿Nunca contemplaron dedicarse a fabricar sus prendas?

No. Nosotros nos hemos perfilado siempre al área comercial, ya sea cuando no había importación a través de la compra en fábricas locales como cuando se abrieron las importaciones. Seguimos con los mercados que en ese momento eran favorables, como Brasil, luego compramos en EE.UU. —cuando era competitivo— y después, cuando se abrió el mercado chino, empezamos a trabajar cada vez más con proveedores de Oriente. Casi un 100% de los productos son de esa procedencia.

No es rentable producir acá...

Las fábricas del Uruguay desaparecieron, porque este es un mercado muy pequeño y sumamente caro para producir. Además, las últimas fábricas en el mercado surtían a Argentina y después de los años que pasó Argentina con las (restricciones a las) importaciones, les fue imposible sostener. Y Uruguay es un mercado muy pequeño como para competir con la importación.

Hablaba de competitividad. ¿Qué costos son más complicados de administrar?

Lo que tengo que hacer es cuidar los costos y el equilibrio, somos muy meticulosos en eso. Un tercio (del presupuesto) corresponde a alquileres; tenemos nueve locales (y abriremos el décimo en el shopping de Las Piedras) y ése es un costo fijo muy importante. De cualquier modo, estar en buenas locaciones como los shopping implica un costo alto, porque hay que pagar alquileres, porcentaje (sobre las ventas), gastos comunes, fondo de promoción (porque las promociones de los shopping son de hecho financiadas por los clientes). Después está el personal, que ocupa casi otro tercio del presupuesto. El personal que tenemos es muy estable, muy bueno y no creo que podamos funcionar con menos (gente). Nuestro plan es mantener el personal, y quizás la apertura de un nuevo local nos ayude a dividir ese presupuesto un poquito más. Y después hay otro costo que son los gastos en general y el marketing, la publicidad, la bolsa que recibe el cliente cuando compra, la decoración de los locales, es decir, todo lo que es imagen. Entonces, hay que jugar con esos gastos —porque el negocio tiene que estar decorado, el personal tiene que estar y tenemos que estar en un negocio limpio y bien ubicado— contraponiéndolos a la facturación y al marketing.

Con el consumo estancado, ¿en qué medida las promociones surten efecto en las ventas?

Los días de mayor venta para las empresas minoristas son los de descuento del IVA, el Día del Centro, las ventas para el Día del Padre y Navidad. O sea, las promociones son parte de los días de mayor consumo. Sumado a eso, generalmente son originadas por centros comerciales (como Grupocentro o los shoppings) que concentran la venta en locales que tienen presencia en esos lugares. Tampoco son muchos, porque si uno ve los shoppings, se repiten las casas de ropa para hombre o para mujer por ejemplo, y también están distribuidas en la ciudad o en todo el país según su target. Pero en última instancia hay una concentración de ventas que casualmente son los comercios que tienen masa crítica como para poder comprar en el exterior en forma directa y poder hacer el proceso del que estamos hablando.

¿Las compras online en el exterior han afectado su negocio?

Es una actividad que está creciendo sistemáticamente. Conozco gente que compra de esa forma sobre todo ropa de niños, libros. Ropa de hombre, en especial el tipo de indumentaria que no es deportiva como trabajamos nosotros, es más difícil comprarla sin probar, sin elegir, sin tocar. A la gente le gusta todavía tocar la prenda, mirarla y ser atendido. Quizá el de la compra web es un público que no es exactamente el nuestro. De cualquier manera es una tendencia. Ahora, me parece muy injusto que se puedan traer mercaderías sin recargos, con reglas de juego distintas a las que nosotros estamos sujetos. Me parece bien que se pueda comprar en el exterior, pero que se tienen que pagar los mismos recargos que nosotros.

¿Lo digital va a dominar el retail en su nicho?

Miremos al mundo y vamos a ver lo que va a pasar en Uruguay en el futuro. Es cuestión de tiempo y de leer lo que está pasando en el mundo y bajarlo a las características del Uruguay.

«Salvo que sea vocacional, el tiempo hace que la gente cumpla ciclos»

Harrington es una empresa familiar. ¿Cómo ha sido gestionar en ese contexto?

La empresa responde a un estilo de vida y a las características familiares y personales. Yo tuve dos hijos: Sandra, que lamentablemente falleció hace poco, era bioquímica pero hacía tres o cuatro años que trabajaba en la empresa como secretaria y manejábamos mucha actividad juntos, y Diego que es creativo publicitario (N. de R.: y socio en Notable Publicidad), artista plástico y tiene otros intereses, pero además es director de Harrington. Mi señora es contadora y también trabajó muchos años a mi lado, pero el proceso del tiempo es algo que, salvo que uno sea un vocacional, y yo lo soy, va haciendo que la gente cumpla ciclos. Esas son las características de mi grupo familiar. Así que, viendo esas características, hemos formado un equipo muy interesante: una gerencia comercial, una gerencia administrativa, una gerencia de marketing, que son tres pilares donde tengo gente muy profesional y eficiente que maneja cada grupo. Yo junto las áreas y hago la dinámica integrada de gente que activamente lidera cada sector. Estoy muy contento con quienes tengo en el equipo.

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