ENTREVISTA

Nació en Montevideo, tiene 50 años. En 1988, se abocó al servicio de esterilizaciones hospitalarias con óxido de etileno, una innovación para la época. La firma creció hasta convertirse en eMedical, grupo regional dedicado a la venta de insumos y equipamiento médico. Ante la pandemia del coronavirus, admite que creció la demanda pero hay áreas que se «desinflaron», y advierte sobre los perjuicios de la especulación de precios. Ve a la tecnología y la innovación como vías para optimizar recursos, atender mejor y vender más. Tiene un título de educación ejecutiva por la Kellog School of Management y otro de Alta Dirección del IEEM. Está casado, tiene tres hijos. Es triatleta, en especial le gusta practicar ciclismo.

El grupo eMedical empezó hace más de 30 años en el rubro de esterilizaciones, pero hoy vende toda clase de insumos, desde guantes descartables a equipamiento de última tecnología. ¿Cómo fue ese proceso?

En 1988 éramos una compañía que se creó para brindar servicios de esterilización con óxido de etileno, una tecnología muy específica que la mayoría de los hospitales no tienen, y fuimos los primeros en dedicarnos de forma exclusiva a brindar esos servicios tercerizados. La compañía fue muy innovadora desde su génesis y lo sigue siendo hoy, es una de las marcas de liderazgo que tenemos. En ese momento tuvimos una evolución interesante, porque era la única compañía (con esta característica), brindaba una solución integral con garantía de confianza y seguridad, y al generar el primer canal comercial con los clientes, empezamos a visualizar que había más oportunidades de negocio.

En 1993, decidimos abrir una división de venta de material médico, primero, con descartables en el área de los commodities de medicina (guantes, gasas, jeringas y otros de alta rotación). Éramos distribuidores de grandes importadores y encontramos segmentos de mercado en pequeñas clínicas de cirugía plástica, de oftalmología, para empezar a posicionar el negocio. Después que empezamos a generar cierto volumen, nos animamos a importar y salimos a atender todo el mercado, tanto público como privado. Esa evolución nos ayudó a tomar decisiones, porque al estar en el mercado de los commodities trabajás grandes volúmenes de mercadería por muy poca utilidad, y ahí teníamos una pequeña contradicción porque en el sector de esterilización trabajás un servicio que es un intangible donde todo lo referente a calidad, garantías y certificaciones tiene un alto impacto en la venta.

Y, en 2005, dimos un «golpe de Estado interno», no a la empresa sino al portafolio de productos; hicimos un cambio radical y nos pasamos a la distribución de marcas reconocidas y en especialidades médicas donde la decisión de compra no pasa por el precio sino por el respaldo técnico, la marca, sus ventajas competitivas y comparativas. Asociado a eso, en 2007 se nos presentó la oportunidad de comprar el negocio del fabricante uruguayo de drenajes torácicos, Crosa, que era cliente nuestro. La marca tenía un share de mercado muy importante, pero no tenía presencia internacional. Y por esa razón la compramos, queríamos salir al exterior. A medida que fuimos apareciendo en el mapa de las grandes marcas de la medicina, nos animamos a golpear la puerta de negocios más grandes como la venta de equipos médicos.

Uruguay es un mercado chico. ¿En qué medida salir al exterior fue más una necesidad que una oportunidad?

El mercado uruguayo tiene esa dificultad, su pequeñez. Para tener una empresa con rentabilidades aceptables y poder tener un desarrollo y una sustentabilidad teníamos que tener un portafolio amplio, pero a su vez teníamos que proyectarnos al exterior, atender mercados de mayor volumen.

Actualmente, tienen oficinas en Chile, Paraguay, Brasil y México. ¿Cómo se comporta el negocio fuera de fronteras?

A partir de esta expansión nos convertimos en eMedical Group y cada oficina tiene su nombre propio. La división (internacional) es muy nueva, no llega a los dos años en todas sus aperturas, entonces todavía estamos en la etapa de siembra. Hoy es cerca del 10% del negocio general. El core del negocio está en Uruguay, pero la planificación para los próximos 10 años es que el mercado internacional supere al local.

El core del negocio está en Uruguay, pero la planificación para los próximos 10 años es que el mercado internacional supere al local"

Gastón Oromí Baroffio

La tecnología hoy está automatizando procesos, por ejemplo, ustedes venden una solución que robotiza el dispendio de medicamentos. ¿Qué futuro le espera al idóneo de farmacia?

Ahí hay una discusión eterna y en este caso es un tema sencillo: las farmacias robotizadas sustituyen los procesos repetitivos que hace el hombre de carga y descarga de estanterías y control de vencimientos. Además, el robot aprende de la demanda, por lo que ayuda a comprar mejor y puede programar la compra. Y no se equivoca al dispensar. Por otro lado, en las farmacias hospitalarias el robot genera una atención más rápida al paciente, pero se sigue necesitando del idóneo, de la persona que está en el mostrador. Esa persona ya no se da vuelta para buscar el medicamento sino que se queda con el paciente pudiendo evacuarle cualquier consulta referente al medicamento. En las farmacias comunitarias, donde hay un negocio mucho más fuerte, ese tiempo se puede utilizar para vender. Hay experiencias en Europa de farmacias automatizadas que incrementaron entre un 20% y un 25% la venta de productos no farmacéuticos. Eso significa un beneficio muy grande y la defensa del puesto de trabajo. Si la farmacia vende más, el funcionario está asegurando su trabajo. Entonces, esas discusiones hay que verlas con los datos de la realidad; la automatización va a tener ventajas para el mercado laboral. No dudo que haya funciones que pueden quedar de lado, pero va a generar oportunidades. La evolución pasa porque también la mano de obra se profesionalice y trate de ir en paralelo con la tecnología.

Si la farmacia vende más (con un robot), el funcionario está asegurando su trabajo"

Gastón Oromí Baroffio

El mundo está inmerso en la pandemia del coronavirus. ¿Esta coyuntura trae una mayor oportunidad de negocio para empresas como la suya?

Es una oportunidad, sí, y no. Sí, porque naturalmente la demanda de ciertos productos como tapabocas, sobre túnicas, guantes, todo lo directamente relacionado a la primera línea de fuego, crece. También en el área de reactivos de diagnósticos (donde no estamos), y en equipamiento con respiradores (que no trabajamos). Por otro lado y con muy buen tino, las autoridades de la salud decretaron un feriado quirúrgico por los próximos cuatro meses, para que solo se realicen las intervenciones de urgencia y emergencia y no se ocupen camas cuando no sea necesario. Eso implica que hay un descenso muy importante en todos los insumos relacionados a la cirugía, un negocio en el que eMedical está de manera muy fuerte, ya que participamos en el área de cirugía y en esterilizaciones. Entonces eso desinfla el negocio. Otra parte del «no» es que la mayoría del sistema está cometiendo un error y es que la especulación de precios volcada al sistema de salud significa, en criollo, (darse) un tiro en el pie. Si se aumenta el precio de manera exponencial y el dinero que va a recibir el sistema de salud por las cápitas será el mismo, no tendrá los fondos para enfrentar el sobrecosto. Entiendo que en alguna parte de la cadena somos tomadores de precio, pero hay prácticas que parecen exageradas. Por este tema estamos abocados en un comité de crisis, que conformamos antes de que el coronavirus ingresara al país, para establecer las reglas de manejo interno y hacer las previsiones financieras y económicas, pero también para ver cómo podemos ayudar al sistema.

¿Qué acción han delineado?

Estamos por lanzar un plan, del que hicimos una prueba piloto la semana pasada, para juntar algunas necesidades principalmente del sistema privado y hacer importaciones directas de productos con la idea de poder mejorarle los costos a las instituciones de salud. Entendemos que es nuestra responsabilidad y que cuanto mejor ejecutemos el plan de ahorro, menos problemas vamos a tener el futuro. El sistema va a tener que seguir funcionando y nosotros vamos a querer cobrar todos los meses como hasta ahora, pero si los recursos se ven retaceados o los costos empiezan a aumentar y los fondos son los mismos, se corre un riesgo importante de que se corte la cadena de pagos. Y eso sumado a una situación macroeconómica donde el PIB va a bajar mucho, y eso es una situación que afectará a todos los niveles de actividad, inclusive la salud.

El sistema va a tener que seguir funcionando y nosotros vamos a querer cobrar todos los meses como hasta ahora, pero si los recursos se ven retaceados o los costos empiezan a aumentar y los fondos son los mismos, se corre un riesgo importante de que se corte la cadena de pagos"

Gastón Oromí Baroffio

La emergencia podría activar la contratación de más personal en la salud y sectores afines. ¿Qué prevé en su caso?

Hoy se están atendiendo las necesidades urgentes, y quizás algunas compañías dedicadas a la fabricación de insumos relacionadas con este problema, sí necesiten. Las empresas más enfocadas en la distribución y la importación estamos trabajando con nuestros recursos administrativos de forma remota, y en nuestro caso estamos manteniendo el área de producción, logística y distribución. El mayor desafío será el día después, porque tendrán que aparecer protocolos de limpieza, desinfección, esterilización y otros ítems que van a exigir nuevas habilidades y servicios. El mundo —hospitalario, corporativo o industrial— demandará nuevos servicios, porque tendremos que asegurar los lugares de trabajo y de vida para vivir lo más normal posible y sin tener que recluirnos cada vez que aparezca un factor de riesgo como este.

El mundo demandará nuevos servicios" luego del coronavirus

Gastón Oromí Baroffio

En 2018 lanzaron un spin-off de innovación, The Future Medical. ¿A qué servicios y productos apuntan?

TFM tiene una primera pata en Chile, porque es un país con trámites más sencillos. Buscamos posicionarnos en innovación en salud con foco en el paciente y en base a dos conceptos muy fuertes: home care y point of care. El home care está asociado a la telemedicina llevada a un paso más adelante, a que el diagnóstico y otros aspectos puedan hacerse desde casa con un gadget conectado a un dispositivo móvil. En Chile, en 2019 lanzamos un dispositivo de autoexamen de mama por tecnología térmica. En point of care, se da una descentralización de los hospitales hacia las policlínicas, que quedan más cerca del paciente y atienden mejor. Las policlínicas cada vez demandarán más servicios propios inmediatos. La tecnología nos ayuda a que se procesen ahí mismo con soluciones más baratas y simples. Creo que tarde o temprano los médicos tendrán en su celular la mayoría de los avances y el sistema los aprobará por su rapidez, economía y utilidad. No sustituirán al médico, lo van a ayudar.