DAVID HERRANZ - CEO DE ADECCO LATINOAMÉRICA

«Al final, el capital sigue al talento»

Tiene 43 años, nació en Madrid (España) y desde 2015 es CEO de Adecco Latinoamérica. Estudió turismo y hotelería, emprendió en esas áreas y en restauración hasta que en el 2001 ingresó a Adecco España. En su ámbito de negocio ve al continente bajo dos realidades, «la zona de Pacífico está bien, la del Atlántico mal».

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David Herranz. "Uruguay se diferenciaba de otros países por talento; hoy no". (Foto: Ariel Colmegna)

A nivel regional alerta ante la pérdida del talento, al que define como «la moneda de cambio del futuro», porque las empresas se instalarán donde éste se concentre. Ante ello insta a formar a los jóvenes en capacidades que se «adapten al mercado». No ve a la robotización como una amenaza para el trabajador sino como «una oportunidad» a la que «habrá que adaptarse». Está casado, tiene dos hijos y disfruta de deportes en contacto con la naturaleza.

¿Cómo llegó a Adecco?

Fue hace 16 años en Adecco España, a una división dedicada a la hostelería que se llamaba Horeca (Hostelería, Restauración y Catering). Antes de esto yo era emprendedor en ese rubro. Empecé como reclutador y a partir de ahí comencé a desarrollarme, he pasado por posiciones muy operacionales a comerciales, asumí responsabilidades primero en la especialización de hotelería, luego más transversal. Cada vez iba desarrollándome más en management, en gestión de empresas. Fui director general de Adecco Training en España y de 2011 a 2015 fui director general de Adecco Outsourcing, primero en España y luego sumé Portugal. En 2015 me nombraron CEO de Latinoamérica y enero de 2016 me vine a la región. Viví en Buenos Aires hasta fines de 2016 que me mudé a Chile y asumí como director general de Adecco Chile y los otros siete países del continente.

¿Fue difícil pasar de ser emprendedor a trabajador dependiente?

No, y solo puede pasar si trabajas en una compañía que te permite sentirte emprendedor, que fomente el entrepreneurship (emprender dentro de una empresa). Desde que entré sentí que la empresa me pertenecía y la gestiono desde un sentimiento de pertenencia. Existen controles de riesgos, tengo que responder a lineamientos que dicta la corporación, reporto a accionistas, algo que estaba ávido por vivir cuando era emprendedor. Hoy cuando voy a ver un director de sucursal del grupo lo primero que le digo es que él es el CEO de la compañía en la responsabilidad que le toca, porque si se siente dueño dará todo. Los buenos resultados vienen de personas a las que le brillan los ojos.

¿En cuántos países está presente la compañía?

Tenemos presencia en unos 60 países, contamos con 700.000 trabajadores «en servicio» (empresas clientes) y cerca de 80.000 en Adecco. Facturamos US$ 22.000 millones en el mundo con un Ebitda (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) de un 5%. Crecemos a un ritmo global de un 4% durante los últimos tres años. En tanto, Latinoamérica factura US$ 1.000 millones (Uruguay es un 2%), estamos en ocho países, entregando un Ebitda de un 4,8%, tenemos 70.000 trabajadores en servicio y somos en la compañía unos 4.000 empleados.

¿Cómo se comporta la región a nivel de negocios?

En materia de negocios hay una gran división; (zona) Atlántico mal y (zona) Pacífico bien. México el año pasado estuvo razonablemente bien; este año arrancó con dudas pero a partir del segundo trimestre está rebotando con mucha manufactura e industria. Colombia crece por encima de la media de la región, Ecuador está en parálisis,

Perú es el que más crece (es la cuarta operación en importancia de la región), Chile tiene una pequeña desaceleración pero posee un crecimiento por encima del 15% con diversificación de productos. Argentina en 2016 tuvo una situación de recesión muy dura y este año comenzamos estancados. En Brasil también sufrimos mucho el año pasado. En Uruguay en 2016 sufrimos las dos crisis vecinas, pero siempre ha sido una operación estable. Notamos que no crecíamos, incluso clientes grandes que teníamos nos pedían que redujéramos la dotación de trabajadores porque no tenían tanta operación.

¿Cómo ven a Uruguay?

Nuestra operación es más chica de la que teníamos hace dos años, pero esperamos que en mediano plazo pueda rebotar y darnos una alegría. Uruguay decreció un 6% y la expectativa este año es crecer en torno a un 12%. Es uno de los dos países de Latinoamérica que ha ratificado el Convenio 181 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para la colaboración (entre servicios) públicos y (agencias) privadas en materia de empleo. Siempre ha querido ir a la vanguardia y en ese caso me parece muy valiente que se haya alineado con la OIT. Creo que va a dinamizar el empleo y a los jóvenes que están en desempleo.

¿En qué área de negocios hay oportunidades de crecimiento?

Vemos un crecimiento importante en manufactura, principalmente en México, también un crecimiento en el desarrollo de la tecnología y software en Centro América y en Uruguay, donde hay una apuesta clara al desarrollo tecnológico y puede haber oportunidades siempre y cuando exista el talento. Por ejemplo, en este país ya es difícil encontrar perfiles tecnológicos calificados, el sector sufre desempleo cero. Si yo fuera una empresa tecnológica mundial y quisiera radicarme en Uruguay lo pensaría mucho. También el retail tiene oportunidades en Latinoamérica, es una región bastante consumista. No es empleo de calidad ni de desarrollo de país, pero es empleo y al final genera mejoras en la forma de vida de las personas. Otro sector que se está desarrollando y profesionalizando es el financiero.

¿Cuál es el principal negocio de Adecco en la región?

Es el staffing (selección y puesta a disposición de trabajadores bajo dirección y control de la empresa cliente) que a nivel regional significa un 82% de la facturación. Otro 12% es outsourcing, donde la dirección y control de los trabajadores es nuestra. Es un negocio en franco crecimiento porque las empresas intentan dejar afuera de su control aquello que no es principal para su negocio para focalizarse en lo que realmente los diferencia. Otro 1% es la externacionalización de los procesos de gestión de nómina. Además, tenemos en fase de startup un área de capacitación en Argentina y Chile que representa un 0,5% de facturación. El 5% restante de nuestro negocio viene de búsqueda y selección, tanto de perfiles básicos (2%) y mandos intermedios y directivos (3%). Esto último se hace a través de la marca Spring (antes Adecco Profesional).

¿Cómo afectan su negocio los portales de empleo donde los candidatos suben sus perfiles, como LinkedIn?

Los portales de empleo especializados al final hacen una parte de lo que nosotros realizamos que es poner en contacto al candidato con la empresa. Pero todo lo que tiene que ver con el proceso de selección, análisis de candidato, con el control de referencias y las entrevistas por competencias, al final tiene que ir de la mano de un experto y de consultoras como la nuestra. A estos portales los veo como partners, por ejemplo, anunciamos nuestras posiciones ahí, contactamos a través de estos. Con complementos a nuestra función.

¿Qué desafíos enfrenta la región en el ámbito laboral?

El continente está dejando de lado la diferenciación en el lado productivo (cada vez se fabrica menos) y en el campo del desarrollo del talento. Y esto es muy importante, porque el sudeste asiático está apostando mucho a invertir en talento y al final el capital sigue al talento; o sea, cuando los ingenieros especializados deciden radicarse en otros países como Singapur, el capital los perseguirá. Nuestro estudio Global Talent Competitiveness Index (ranking de países desde el punto de vista de atracción talento) reflejó que el principal país en Latinoamérica es Chile, y está en el puesto 34 a nivel mundial. Uruguay está en el 51° y cuarto en Latinoamérica, detrás de Costa Rica (39) y Panamá (48). Hace un tiempo, determinados países de la región se diferenciaban por el talento, Uruguay era uno, hoy no lo es. El talento es la moneda de cambio del futuro y Latinoamérica no tiene talento que exportar. Así va a ser muy bravo que lleguen las inversiones.

También en la región existe una tasa de informalidad muy alta...

La tasa de informalidad laboral es muy importante, ronda el 50%. En este punto Uruguay es una bonita excepción, la tasa es 23%, razonable dentro del entorno pero traducido significa que uno de cada cuatro trabajadores no tiene ningún derecho a futuro. El gran problema de esto es que está normalizado y los jóvenes son los que más sufren porque tienen el doble de tasa de desempleo que los mayores. La principal riqueza en Latinoamérica está en su juventud, siendo un continente joven. Mientras que una parte del mundo está envejeciendo, en la región esto no pasa. Claro, hay que entender que los jóvenes de hoy no buscan lo mismo que los de ayer.

Por ejemplo, la normalidad con la que los jóvenes cruzan fronteras en este continente es tremenda. Tal vez no pasa mucho en el Río de la Plata, donde hay mucho arraigo, pero en otros países cruzan jóvenes y muy bien preparados que buscan nuevas oportunidades, si no las encuentra en un país no tienen problema en ir a otro. Antes esperaban que el gobierno les arreglara las cosas, ahora son un poco más rebeldes, se van a donde hay oportunidades.

¿Qué soluciones ve para esto?

Tenemos que trabajar en cuáles son los canalizadores del empleo formal en Latinoamérica, cómo hacemos para adaptar mejor a estos jóvenes a la realidad del mercado. En un estudio, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) preguntó a las empresas si tienen dificultades para encontrar recursos calificados en la zona en la que se encuentran y el resultado es que una de cada tres las tiene. En el resto de la OCDE es una de cada cinco. Lo que pasa es que los jóvenes no están calificados para las necesidades empresariales de hoy. Y esto es un problema de formación, de talento. Lo que hay que pensar como región es contra quien compite Latinoamérica y no es contra Europa ni Norteamérica, sino contra el sudeste asiático.

La robotización es otra de las amenazas del mercado laboral, ¿cómo afecta al continente?

Yo no soy tan apocalíptico y creo que la robotización traerá oportunidades, alguien deberá manejarlos, fabricarlos, programarlos, engrasar, etcétera. Hay tareas que se derivan de los robots que alguien deberá gestionar. La tecnología no destruirá el trabajo como no lo hizo hace dos siglos la revolución industrial, la va a transformar, se crearán profesiones que no existen ahora, habrá que adaptarse. Lo que se está viendo además con la robotización es una mayor demanda de habilidades blandas que técnicas, con dotes de liderazgo, de gestión de equipo.

«Ahora la alta dirección o mandos medios pueden ser free lance»

El sector atraviesa muchos cambios de la mano de la robotización, el trabajo remoto y los millennials, ¿cuáles entiende que son los mayores retos?

Los que tienen que ver más con los cambios de modelos organizativos en las empresas, que se están haciendo en forma forzada porque la velocidad es tan rápida que no son seguidos por un cambio regulatorio acorde. Pasamos de las pirámides de tres escalones (gerencia, mandos medios y trabajador) a un formato muy diferente donde la alta dirección o los mandos medios pueden contratarse directamente por la compañía o ser free lance. Por ejemplo, los mandos intermedios pueden ser free lance para proyectos concretos y completos. El peso de estos trabajadores a nivel mundial es cada vez mayor, a nosotros nos piden procesos de selección de free lance, nos transformamos en parte de la cadena de valor de las compañías, lo que se denomina «empresa extendida». Otro fenómeno es que se piden perfiles muy especializados. Lo que están demandando las empresas es lo que se denomina perfil en forma de «T», personas con muchas habilidades blandas y poco conocimiento técnico pero muy especializado.

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