Una empresa en beta debe descubrir, antes que nadie, los cambios del mundo y trabajar para actuar en consecuencia. Theranos, Sonicbids y Trader Joe’s impulsan esa transformación.

"Su ambiente casero y sus snacks no tienen comparación", publica el sitio web gastronómico Spoon University, orientado a los millennials. "Su segundo nombre es ‘originalidad’, y se enorgullece de asegurar una experiencia fresca y única", escribe la revista Forbes. "Sus empleados visten coloridas camisas hawaianas, reparten calcomanías a los niños, y reembolsan alegremente el dinero de una compra si el cliente no se sintió satisfecho, sin hacer ninguna pregunta", se sorprende Fortune en una crónica. El destinatario de tantos elogios no es una tienda de artículos electrónicos ni un centro comercial de una localidad turística: se trata de Trader Joe’s, una cadena de supermercados nacida en 1958 en California y que hoy cuenta con casi medio millar de sucursales en EE.UU. "Son muy buenos retailers, los admiramos muchísimo», reconoce Jim Sinegal, CEO de Costco, una de las mayores empresas del sector.

¿Cómo logra Trader Joe’s destacarse en un mercado dominado por monstruos como Walmart, en el que la posibilidad de diferenciación entre competidores suele limitarse a acciones publicitarias y los índices de satisfacción de los clientes son, por lo general, bajos?

La receta de la cadena combina un stock completamente integrado por productos de marca propia —verificando niveles de calidad altos y con un packaging atractivo—, un foco en alimentos saludables y de raíz orgánica, locales limpios y de estética amigable, más un componente determinante: empleados que se muestran satisfechos con su trabajo.

Muchos de esos diferenciales provienen del concepto original de su fundador, Joe Coulombe, quien cambió el nombre de su primera tienda, Pronto Markets, buscando evocar imágenes de la Polinesia. En los primeros años de Trader Joe’s, Coulombe identificó tres necesidades en los consumidores de aquel entonces: una selección más cuidada del surtido de productos que en los supermercados tradicionales, una mayor variedad de bebidas alcohólicas (la más amplia gama de vinos del valle de Napa) y superficies de compra con personalidad propia. Esa combinación llevó a Theo Albrecht, propietario de la cadena alemana Aldi Nord, a interesarse por la compañía. La compra se produjo en 1979, pero no como un primer paso para la expansión americana de Aldi sino como una "inversión inteligente". La base de consumidores leales con la que ya contaba Trader Joe’s en ese momento fue un factor clave para la operación.

Two-Buck Chuck, un vino que se vende a US$ 2 exclusivamente en la cadena, se convirtió en una de las naves insignia de la marca desde su lanzamiento en 2002.

Doug Rauch, expresidente de Trader Joe’s, aseguró en una entrevista con Harvard Business Review que, contra lo que cualquiera podría suponer, casos como ése fueron tan solo 2uno en cien". "Me gusta decir que Trader Joe’s es una compañía que consiguió alcanzar el éxito a través del fracaso", se sinceró. "Es importante que cualquier empresa que busque ser innovadora se permita fallar", subrayó como lección. "La clásica premisa de que el cliente siempre tiene razón no funciona en el momento de desarrollar nuevos productos: muchas veces, las personas no pueden saber cómo reaccionarán a algo que no conocen".

Un test para detectar el nivel de colesterol en la sangre puede costar hasta US$ 140 en algunos estados norteamericanos. Lograr que esos costos se reduzcan —para cualquier análisis de laboratorio— es un viejo anhelo de pacientes, centros y sistemas de salud del mundo. A los 19 años, una estudiante de Stanford, llamada Elizabeth Holmes, parece haber encontrado la solución.

Holmes dejó la universidad y se asoció con Channing Robertson, su profesor de Química, para fundar una startup basada en la técnica de microfluidos, que requiere apenas una gota de sangre. Además, al modificar la tecnología con la que se realizan los análisis, los tiempos de entrega de resultados y el espacio requerido para realizar los cultivos se reducen al mínimo. "Este sistema podría revolucionar el cuidado de la salud en todo el mundo. Eso es lo que quiero hacer. Crear una tecnología totalmente nueva, que sirva para ayudar a la humanidad, sin importar su edad, sexo, etnia o lugar de residencia", contó Robertson que Holmes le dijo al proponerle cofundar la compañía, llamada Theranos.

El primer centro Theranos se instaló en 2013 en Palo Alto, con precios sorprendentes: un test de colesterol cuesta solo US$ 2,99. En la actualidad hay 20 locales en operaciones y, de la mano de la cadena de farmacias Walgreens, Theranos planea cubrir EE.UU. en el mediano plazo. La firma estima que el sistema de salud podría ahorrar casi US$ 200.000 millones en una década si se aplica su método.

"Al eliminar las barreras para que las personas se hagan análisis mucho antes de llegar a una sala de emergencias, habrá más tiempo para intervenir", explicó Holmes. "En el largo plazo apostamos a contribuir con las investigaciones que buscan identificar signos tempranos de cáncer, de modo tal que podamos actuar sobre ellos lo antes posible", se ilusionó.

Desde el sillón de vicepresidente ejecutivo de la división internacional de Ted Kurland Associates, una agencia que representa a artistas de jazz de la talla de Chick Corea, Panos Panay advirtió, apenas iniciado el nuevo siglo, que ese negocio, tal como estaba planteado, corría el riesgo de desaparecer.

En vez de ignorar el problema, Panay tomó cartas en el asunto: renunció a su trabajo y fundó una compañía capaz de liderar el proceso de cambio: Sonicbids, una web que permite conectar a artistas independientes con festivales, promotores y responsables de sitios donde tocar. "Reuní US$ 50.000 entre ahorros y préstamos de familiares y amigos, y ocupé todo el espacio extra de mi departamento para desarrollar Sonicbids. Dejé un empleo con muy buen sueldo, y lo hice porque la idea de lanzar un negocio inexplorado no me dejaba dormir por las noches", explicó.

Panay actuó sobre tres tendencias emergentes en 2001: el avance del marketing digital en el negocio de la música, el surgimiento en países como EE.UU. de lo que llamó una "clase media artística", y la reconversión de una industria que dejaba de estar mayormente financiada por las discográficas para depender de la relación directa entre los artistas y su público.

Para el momento en que Panay dejó la compañía, en 2013, Sonicbids llevaba conectadas más de 350.000 bandas con 26.000 promotores en 100 países. La industria de la música, en tanto, había tomado el guante de aquellas tendencias observadas una década atrás: jugadores como iTunes, MySpace y las empresas de distribución digital se habían convertido en referentes ineludibles.

Convertido en director ejecutivo del Institute for Creative Entrepreneurship de la legendaria escuela de música Berklee, Panay trabaja ahora en la segunda parte de su reinvención personal: convertirse en un referente que pueda ayudar a otros a conectar la creatividad con la innovación. "Siempre consideré que haber estudiado música y no una carrera vinculada a los negocios era una desventaja —confesó—. Pero con el tiempo comprendí que no había conseguido éxito como emprendedor a pesar de mi título, sino gracias a él: no es posible convertirse en un músico profesional sin dominar conceptos teóricos, desarrollar la habilidad de improvisar, colaborar con otros y superar el fracaso. En otras palabras, los mismos atributos de los grandes líderes". (WOBI)

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