Cada vez más firmas del sector se animan a impulsar emprendimientos corporativos en su interna; lograr ser rentables y mantenerse independientes a la organización "madre" es su principal reto

Spin -off. El término de moda en la televisión de EE.UU. refiere a aquellos casos en los que un personaje popular de una serie muy exitosa se independiza, y consigue su propio show. Si Breaking Bad fue un rotundo éxito comercial y de audiencia, era razonable que el carismático abogado que salía en la serie, Saul Goodman, encabezara el inminente spin-off,Better call Saul.

La televisión y el cine no son los únicos ámbitos donde este concepto aplica. En el mundo corporativo, son varias las «empresas que nacen de otras empresas», incluso en Uruguay, al influjo de la recuperación económica.

«En la medida que hay crecimiento y las empresas cada vez son más grandes, se van generando pequeños embriones a su alrededor», apuntó Isabelle Chaquiriand, directora del Centro de Emprendimientos Deloitte del IEEM, la escuela de negocios de la Universidad de Montevideo (UM).

Este fenómeno se ha expandido a diversas actividades, de la forestación y la agricultura a los servicios financieros y la logística. Entre algunos ejemplos se cuenta el de la red de cobranzas Abitab que nació de la asociación de Agentes de Oficiales de Quinielas de Montevideo; la plataforma de emprendimientos sociales Socialab —presente en la región, incluido Uruguay—, que se originó dentro de Un Techo para Chile.

Pero es la tecnología el sector donde esta corriente se ha propagado con más facilidad. Varias empresas de software promueven en su interna la creación de este tipo de desarrollos corporativos.

Es una cuestión de perfil: «depende del tamaño y del tipo de empresa y de la cabeza del empresario», sostuvo Andrea Mendaro, gerente de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (Cuti). Embarcarse a concebir un proyecto empresarial puertas adentro implica inversión y poner un equipo específico a desarrollar el nuevo negocio. Aunque la fórmula pueda parecer exclusiva para los grandes jugadores, cada vez más las empresas jóvenes y pequeñas también se atreven a crear spin-offs.

En estos proyectos también «se mantiene eso de que los negocios nuevos que van creciendo tengan en su ADN el mismo espíritu que tuvo el proyecto original de una startup: recursos limitados y flexibilidad para ejecutar el proyecto», señaló Gabriel Colla, presidente de la tecnológica Infocorp.

Hay varios aspectos clave para salvar la brecha que distancia el hecho de tener una buena idea de tener efectivamente un negocio que haga sostenible una empresa nueva independiente.

«Hay que tener mucho cuidado de que el enamoramiento (de una idea) no sea consecuencia de una noche de verano; tiene que tener una realidad de por medio», fundamentó Jorge Pereyra, director de la tecnológica eXpand, spin-off de la compañía de Internet, Netgate. El proyecto nació como empresa independiente en 2013, cuando comenzó a apostar fuertemente a la internacionalización de su producto, un software que permite gestionar la central telefónica de empresas, integrando además otros canales como la mensajería de texto y el chat.

La historia de ese software se remonta a 2003 cuando comenzó a aplicarse como una solución interna en Netgate. Con el tiempo logró captar la atención de clientes, primero locales y luego otros propios en el exterior. Actualmente, la firma opera en Uruguay, Colombia, México, Ecuador y Honduras.

El desarrollo de un mercado para ese producto fue lo que posibilitó que el embrión evolucionara hasta convertirse en una compañía per se. «Son hermanas pero Netgate es más local y eXpand busca internacionalizarse», además cuentan con equipos diferentes y recursos independientes entre sí, aclaró Pereyra.

Además de mercado y recursos propios, el spin-off debe contar con una «cabeza» que reúna una doble condición: capacidad de ejercer liderazgo y ser emprendedor.

Colla remarcó que el rasgo emprendedor es crucial porque no siempre quien lidera un área de una empresa tiene, más allá de su conocimiento técnico, la voluntad o la habilidad de manejar un negocio en todas sus facetas.

Según Alejandro Morales, coordinador de CRMGamified, el líder debe tener «la motivación y la experiencia para ponerse al hombro todo lo que implica armar una empresa de cero, aún cuando tenga el apoyo de la organización madre: armar equipos, un plan de negocios, definir una estrategia, los procedimientos y generar contactos».

CRMGamified es un CRM (programa de Customer Relationship Managing, un software para la administración de la relación con los clientes) que aplica técnicas de gamificación. La solución nació en la empresa UruIT y se constituirá formalmente como spin-off en breve. En la práctica, el producto ya emplea a un equipo de 12 personas y tiene 15 clientes, entre ellos equipos de la NBA y la NFL, así como empresas de EE.UU., entre ellas la firma de marketing Amway.

Para Morales, responsable de este proyecto junto a Pablo Peralta, el líder-emprendedor debe conocer también la empresa que origina a la nueva organización, su cultura, principios y valores, para que el nuevo proyecto, aunque independiente, esté alineado a la filosofía de su «madre».

Desde otro punto de vista, los spin-off pueden servir como un recurso para asociarse con talentos o para no perder aquellos que buscan nuevos desafíos.

Algunas empresas —no necesariamente de tecnología pero sí en rubros como la logística o el sector forestal—, buscando concentrarse en su core business, animan a sus empleados más capaces a crear un spin-off enfocado en actividades laterales a su negocio principal. Así, «una empresa que tiene personal talentoso y quiere más desafíos que la organización no le puede dar, tiene una buena manera de retenerla o tenerla cerca ofreciéndole hacerse cargo de un spin-off», indicó Chaquiriand. El riesgo de esa práctica es que la nueva empresa termine convirtiéndose en un «satélite» de la organización original, que no tenga más clientes que su «madre» y en definitiva, que no tenga una vida propia, puntualizó.

Operar con independencia es la mayor ventaja que tiene el sistema de spin-off tanto para la nueva organización como para la ya establecida, planteó Colla. Esto significa que cada empresa pueda ir a su velocidad y maneje sus recursos propios. A veces, un negocio nuevo está subsidiado por el original y con eso se oculta la falta de interés de los clientes y de una genuina generación de valor, dijo.

La independencia del spin-off corre riesgo en la parte financiera. «Cortar el cordón umbilical y no pedirle plata a papá» es un desafío recurrente en este aspecto, expuso Morales. De lo contrario, «el apoyo se puede volver en contra, porque mal acostumbrás y llevás a pensar que no hay tanto riesgo porque papá está atrás», cuestionó. El apoyo «paterno» a la empresa filial permite aventurarse más fácilmente, tomar medidas más riesgosas, pero puede ser contraproducente porque impide que esta última «madure».

La imagen remite a la situación en que los hijos adolescentes quieren independizarse del hogar de sus padres pero todavía esperan de ellos una ayuda para mantenerse.

Según Colla, «es muy importante ese momento de independizarse porque es donde se empiezan a sentir las presiones que tiene tomar una decisión y asumir una responsabilidad». Es hora de que los chicos crezcan.

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