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La empresa que vendió Mantecol, su marca insignia, para pagar deudas y sobrevivir

La argentina Georgalos asumió un gran riesgo en 2001 y prosperó con un portafolio renovado.

Decisión. Soltar a Mantecol fue como "cortarse el brazo", recuerda Rimoldi. Foto: Creative Commons
Decisión. Soltar a Mantecol fue como "cortarse el brazo", recuerda Rimoldi. Foto: Creative Commons

Construir una marca insignia lleva años. Para muchas empresas es un sueño que nunca terminan de cumplir. Las estrategias varían y suelen incluir golpes de suerte. Una vez que se logra, el reto es mantenerla y, en el caso de venderla, poder seguir adelante. Georgalos asumió ese riesgo en 2001, cuando se desprendió de su «estrella», Mantecol.

La empresa fue fundada por Miguel Georgalos, un inmigrante griego, en 1939. Comenzó a industrializar el halva, un postre oriental que en vez de elaborar con sésamo lo hizo con maní. Empezó en Buenos Aires, pero en los años 50 se trasladó a Río Segundo (Córdoba). La marca —que representaba el 35% de la facturación— se vendió en 2001 a Cadbury Stani, filial argentina de Cadbury Schweppes.

Por la fuerte identificación entre la empresa y la marca todavía hoy suelen recibir notificaciones de la Secretaría de Comercio por el postre de maní. La empresa, a inicios de los 90, se endeudó para invertir, pero los cambios de las condiciones macro por el efecto Tequila y la presión del Bank Boston (principal acreedor) la obligaron a tomar la decisión que su CEO, Guillermo Rimoldi, define como «cortarse un brazo»: vender Mantecol.

EL DATO

US$ 22 millones

Es lo que pagó Cadbury Stani (filial argentina de Cadbury Schweppes) para quedarse con la marca en 2001.

«Fue una decisión osada, pero era la salida para relanzar la compañía. No era solo una marca creada por la familia; fue el puntapié de lanzamiento de la empresa, por lo que la resolución fue un duelo para los accionistas, pero también para los trabajadores, para los vendedores», relata. Cadbury Stani pagó unos US$ 22 millones en ese entonces.

El desafío era focalizar la fuerza de venta y el marketing en los otros productos de la compañía. «No era lo mismo ofrecer Mantecol y el resto, que solo el resto; de golpe nos quedábamos sin lo que nos daba soporte, pero teníamos que recuperar la facturación perdida; se refundó la empresa», agrega Rimoldi.

El ejecutivo plantea que no se puede decidir la venta de una marca «sin estar ya pensando qué tipo de compañía viene mañana». Para seguir adelante tenían los caramelos masticables Flyn Paff (líderes en la categoría) y Tokke y Namur (marca que se usa principalmente para turrones). «Teníamos qué, pero había que ponerlas con más fuerza en el mercado, sin la mano de papá Mantecol y, además, había que desarrollar otras», agrega.

En ese contexto, en 2009 nació Nucrem —una derivación del Mantecol con diferente formulación que, en tres años, alcanzó una participación de 30% en el mercado— y en 2014 la compañía compró General Cereal (barras de cereales Flow y Vita Cereal).

Permanencia

«Registramos un crecimiento orgánico de las marcas que ya existían y a las que les ‘sacamos el polvo’ y estuvimos obligados a desarrollar nuevas. Cambiamos el chip a todos los equipos», indica Rimoldi.

En los últimos tiempos las propuestas saludables crecen en el portafolio de la firma (caramelos sin TACC, chocolates sin azúcar agregada, más cereales y frutas secas incorporadas). Las golosinas representan el 60% del negocio y el otro 40% lo explican los productos para Navidad y Pascua.

Franco Berardo, director de marcas de la agencia Hello Brand, explica que hay dos estrategias para «instalar» marcas. Una es la que apuesta a la fuerza publicitaria y otra, diferente, cuando logra su espacio por «permanencia en el mercado». «En general, al consumidor de productos masivos no le importa quién está detrás de determinadas marcas. Hay muchas, como Milka o Cepita, que cambiaron de dueño, pero la gente no lo tiene presente», subrayó.

"La golosina que no comes hoy, no la comes mañana"

Georgalos emplea a 1.000 personas de manera directa. Tiene cuatro plantas industriales y dos centros de distribución. «Analizamos comprar otras compañías y todo el tiempo estudiamos nuevos productos porque esta industria es terriblemente agresiva y hay que responder a lo que quiere el consumidor», apunta su CEO, Guillermo Rimoldi. Entiende que es «crucial» el esquema de distribución. Recuerda que Juan «Iani» Georgalos (foto, hijo del fundador y presidente de la empresa, murió en 2016) repetía «la golosina que no comes hoy no la comes mañana; no se come por dos; hay que estar presente en el punto venta». A la hora de, como experto, definirse por qué tipo de estrategia de instalación de marca se inclina, Berardo no duda: «Por la permanencia. Es muy difícil de desarraigar de la gente y se convierten en un genérico».

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