No importa la estrategia, las empresas deben comenzar cuanto antes a implementar los proyectos.

La historia es más o menos así: el director de una empresa nota que «este tema de la innovación» se puso de moda, hay que respirar el perfume de los tiempos frente a accionistas, directorio o casa matriz, y decide abrir una gerencia de este rubro. Como los managers están ocupados, la agenda termina en el gerente con más tiempo.

Su primera medida es un «concurso de ideas». Se anotan sobre la hora iniciativas que ya se habían lanzado. Gana «el sistema de car pooling» que implementó en marzo el sector X. Se arma una «jornada de innovación» donde todos se miran de reojo y pispean el reloj. La mayoría piensa: «Los que tienen que hacer cerrar los números de trimestre somos nosotros, y qué locura es hacernos perder tantas horas justo en noviembre, con todos los cierres».

Estas son algunas dificultades y lugares comunes que enfrentan las compañías para encarar un proceso de innovación interno. A continuación algunas conclusiones y consejos a tener en cuenta.

Una primera lección: los procesos de innovación deben ser transversales, cubrir todas las áreas de la compañía porque afecta al marketing, la logística, las finanzas, etcétera. Puede haber un responsable operativo, pero no hay que «encapsular» esta agenda en un departamento específico. Otra condición necesaria: el número uno tiene que estar 100% comprometido. «El rol de líder es clave, pero no desde una posición de mando, sino de ser el principal sponsor de un modelo de organización más circular, en la que se cree una cultura de cuestionamiento al statu quo y se vivan desafíos en forma permanente», cuenta Gastón Remy, el número uno de Dow Quemical para el Cono Sur. Según el ejecutivo son procesos que llevan tiempo y hay que saber manejar las ansiedades. En Dow la dinámica involucra a cuatro generaciones con motivaciones distintas. Hay un imperativo para encarar iniciativas disruptivas que bajan de la casa matriz. Remy sugiere usar esta fuerza como en una «toma de judo» y aprovechar para cantar retruco: «Tenemos los mejores recursos humanos para liderar proyectos de innovación a nivel global y hay que aprovecharlos». La filial local lidera, por ejemplo, la agenda mundial de energía del futuro.

Años atrás, cuando le hicieron la entrevista para trabajar en Accenture, a Gastón Podestá —argentino que maneja los recursos humanos de la compañía para todo el mundo desde Buenos Aires (350.000 empleados)—, su jefe le pasó una hoja de papel por la cara para ver si estaba bien afeitado y le informó que «acá se viene a la oficina de traje azul o gris». «No fue hace tanto», se ríe Podestá, que ahora se cruza con millenials en bermudas y que promovió (junto con el CEO Sergio Kaufman) los cinco meses de licencia por maternidad y dio luz verde para que empleados trans se vistan como se les dé la gana.

Para Podestá es un error pensar en «cómo lograr que entre la innovación en la compañía»; el foco debe ser generar un ecosistema para que las ideas afloren y circulen. Con la tecnología abaratándose y al alcance de todos, la base gravitacional de la innovación se mueve hacia «lo humano» y los vínculos.

Las antenas prendidas: si en el mundo hay más de 7.000 millones de personas, las mejores ideas pueden provenir de alguien de afuera de la organización. Dan Ariely, el economista del comportamiento, remarca que las ideas propias tienden a valorarse varias veces más que las ajenas. Para evitar este error sistemático, Patricio Farcuh y Daniel Martínez Di Vietri (CEO y director de Marketing del Grupo Rhuo, dueños de Oca, entre otras firmas) armaron una task force creativa con talentos externos, que se reúne en comité para idear, planificar y ejecutar proyectos disruptivos. «Grupo Rhuo tiene 17.000 empleados, pero tenemos presente la cantidad de gente que vive en el mundo. La tendencia mundial va hacia este estilo de creación de valor, por crowdsourcing, para nutrirse de ocurrencias frescas y construirlas hacia adentro», dicen.

Con cualquier estrategia, los entrevistados coinciden en que hay que empezar cuanto antes: Perfect is too late (»Perfecto es demasiado tarde»), recuerda Podestá que le dijo una vez un CEO global de Accenture. Muchas prácticas pueden invitar a la burla o ironía de los más escépticos, pero conviene correr ese riesgo antes que cruzarse de brazos.

En teoría de la decisión se estudia el «sesgo de omisión»: cómo las empresas castigan las decisiones que se toman, pero no las que no se adoptan, aunque los efectos sean igualmente importantes. Hay una asimetría que la economía del comportamiento corroboró en investigaciones sobre situaciones dudosas en el área, donde los árbitros tienden a no cobrar tiros penales cuando dudan (el famoso «siga, siga» de Francisco «Pancho» Lamolina) porque la reacción posterior de la hinchada será mucho peor si se cobró y no era penal que si no se cobró y lo era. LA NACIÓN, GDA

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