Los modelos de negocios tradicionales están amenazados y corren el riesgo de ser destruidos los nuevos jugadores. Esto requiere desafiar creencias convencionales sobre la creación de valor

Aceptémoslo: los modelos de negocios duran cada vez menos. En el pasado, las reglas básicas para crear valor económico no sufrían modificaciones durante años, y las compañías trataban de aplicar los mismos modelos mejor que sus competidores. Hoy, esos modelos son objeto de rápidos desplazamientos, disrupciones y, en casos extremos, se enfrentan a la destrucción lisa y llana.

Consideremos algunos ejemplos:

- Bitcoin, la moneda digital, evita la intermediación de la banca tradicional mediante la tecnología block chain, una base de datos distribuida que registra las transacciones realizadas.

- Coursera y edX, entre otras, amenazan a las escuelas de negocios con sus cursos online abiertos y masivos (MOOC, por su sigla en inglés).

- Tencent supera a sus rivales en servicios de Internet a través de microtransacciones.

- Uber soslaya el sistema de licencias que protege a los taxis en varias ciudades del mundo.

Los ejemplos son muchos, y conocidos. Pero menos conocido es cómo hacen los nuevos entrantes a un mercado para lograr un poder disruptivo. ¿Qué les permite trasponer las limitaciones y explotar posibilidades ocultas? En síntesis, ¿cuál es el proceso de la innovación en el modelo de negocio?

Las grandes empresas siempre han tenido dificultades en este sentido, incluso desde que la tecnología digital impuso el tema como máxima prioridad de la agenda corporativa. Sin embargo, también pueden ser disruptivas si logran identificar y superar la limitante ortodoxia sobre cómo hacer negocios.

Las empresas tradicionales pueden provocar una disrupción si desafían las creencias predominantes de la creación de valor. Este artículo describe cómo hacerlo.

Todas las industrias están construidas en torno de creencias de larga data, a menudo implícitas, sobre cómo ganar dinero. En el negocio minorista, por ejemplo, se cree que el poder adquisitivo y el formato determinan los resultados. En las telecomunicaciones, que la retención del cliente y los ingresos promedio por usuario son fundamentales. En la industria farmacéutica, que el éxito depende del tiempo necesario para obtener la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos. A su vez, los activos y las regulaciones definen los retornos en los sectores del gas y el petróleo. Y así sucesivamente.

Estas creencias rectoras reflejan, en gran medida, las nociones compartidas sobre las preferencias del cliente, el rol de la tecnología, la reglamentación, los impulsores de costos, y las bases de la competencia y la diferenciación. Suele considerárselas inviolables, hasta que llega alguien que las viola. Y casi siempre se trata de un atacante externo a la industria.

¿Cómo puede participar de ese juego una empresa establecida en un sector? En principio, identificando la principal creencia sobre la creación de valor en la industria, así como las nociones que la respaldan. Luego, al formular una nueva hipótesis sobre algunas de esas nociones básicas, la compañía puede buscar otras formas y mecanismos para crear valor.

A continuación, los autores de este artículo sugerimos las preguntas que la empresa debe formularse a lo largo de ese camino:

Analizar el modelo de negocio dominante de su industria. ¿Cuáles son las creencias centrales sobre la creación de valor? En los servicios financieros, por ejemplo, se considera que la escala es crucial para la rentabilidad.

Examinar la creencia más importante a partir de cada una de las nociones que la sustentan. ¿En qué medida las nociones sobre las necesidades de los clientes y las interacciones, la tecnología, la reglamentación y las maneras de operar apuntalan esa creencia central?

Replantear una creencia subyacente. Formular una hipótesis radicalmente nueva, en la que nadie quiere creer, al menos hoy, en la industria. A continuación, algunos ejemplos de empresas que lo hicieron:

Target: ¿Qué pasaría si la gente que compra en tiendas de descuento aceptara pagar más por productos de diseño?

Apple: ¿Qué pasaría si los consumidores se dispusieran a comprar productos electrónicos en las tiendas, incluso después de que Dell los hubiera inducido a preferir la compra directa?

Palantir: ¿Qué pasaría si las herramientas analíticas de vanguardia reemplazaran parte de la inteligencia humana?

Philips Ligthing: ¿Qué pasaría si la tecnología LED le pusiera punto final a la industria de la iluminación mediante un negocio capaz de reemplazarla?

Amazon Web Services: ¿Qué pasaría si usted no necesitara tener una infraestructura propia?

Amazon Mechanical Turk, Task-Rabbit y Wikipedia: ¿Qué pasaría si usted pudiera hacer parte de su tarea con la ayuda de una fuerza laboral global?

Poner a prueba la sensatez del replanteo. Aplicar una reformulación que ya ha demostrado ser eficaz en otra industria mejora las posibilidades de llegar a una idea que tenga éxito. Las innovaciones en el modelo de negocios, a diferencia de las relacionadas con productos y servicios, son aptas para diferentes industrias: Airbnb inspiró a Uber, y Uber a Peerby. Por lo tanto, hay que analizar en profundidad las hipótesis del punto anterior. Todas tienen amplias aplicaciones a otras industrias.

Transferir la creencia reformulada al nuevo modelo de negocio de la industria. En general, una vez que las compañías llegan a un replanteo, surge naturalmente el mecanismo para crear valor: una nueva manera de interactuar con los clientes, organizar su modelo operativo, aprovechar sus recursos o capturar ingresos.

Los ejecutivos deben examinar las relaciones con el cliente, las actividades clave, los recursos estratégicos, y las estructuras de costos y los flujos de ingresos del esquema económico. Dentro de cada una de esas áreas es posible hacer innovaciones en el modelo de negocio.

La búsqueda de fidelidad de los clientes es más compleja en el mundo digital. Con el poder de las herramientas digitales y el amplio conocimiento sobre productos y servicios, los consumidores están mejor equipados para elegir sus compras. En lugar de luchar contra esa tendencia, la mejor manera de retenerlos es dejándolos en libertad. Quirky, por ejemplo, permite que las ideas de su comunidad online sean la guía de los productos que diseña y fabrica.

En los mercados actuales la velocidad a la que cambian las empresas hace que muchos productos sean obsoletos antes de «asomarse» al mercado y hay menos tiempo para optimizar los procesos. Por ese motivo, algunas empresas incorporan inteligencia y flexibilidad al proceso de producción para adaptarse a los cambios en las necesidades. En esencia, la digitalización da a las compañías el poder para avanzar más allá de la eficiencia y crear sistemas de aprendizaje que funcionen mejor y de manera más inteligente. Por ejemplo, una plataforma global de reservas hoteleras online se basó en los ciclos de feedback rápidos para reformular el foco de su modelo de negocios.

Cuando los activos se utilizan con escasa frecuencia o de manera inconsistente, la tecnología digital facilita el surgimiento de nuevos y mejores modelos de consumo colaborativo que crean valor. Como resultado, para el acceso a activos clave, la propiedad es reemplazada por acuerdos comerciales flexibles con socios donde todos ganan. Tal es el caso de la empresa Adobe Systems que ha dejado de vender a sus clientes la licencia de las nuevas versiones de sus productos y brinda acceso mediante suscripciones mensuales.

Durante mucho tiempo se creyó que para vender más de un artículo había que producirlo en mayores cantidades. La digitalización está reformulando esa antigua creencia en forma disruptiva. En esencia, lo que está llevando los precios a cero es la noción de que múltiples clientes pueden utilizar bienes digitales al mismo tiempo, algo que puede traducirse a un costo marginal de cero. Los cursos online abiertos y masivos, sin ir más lejos, brindan servicios educativos a un costo marginal cercano a cero. (WOBI)

Estrategia - WOBI