Los consejos sobre entrepreneurship de Peter Thiel a un grupo de estudiantes de Stanford se convirtieron en un suceso viral. Recientemente plasmados en un libro, el cofundador de PayPal dialoga con Knowledge@Wharton sobre sus ideas, algunas de ellas controversiales

Cuando el emprendedor e inversor Peter Thiel, cofundador y ex presidente ejecutivo de PayPal, dictó un curso en Stanford para ayudar a los estudiantes universitarios a pensar en su futuro, Blake Masters, uno de sus alumnos, decidió tomar notas. Esas anotaciones circularon por la web y se viralizaron, llegando a cientos de miles de lectores. Tiempo después, Thiel y Masters se reunieron para transformar esas notas en un libro que acaba de publicarse: Zero to One: Notes on Startups or How to Build the Future. Adam M. Grant, profesor de Management de Wharton, entrevistó a Thiel para hablar sobre su nuevo libro.

¿Por qué dice que la competencia es para los perdedores?

En realidad, ése fue el título («Competition is for Losers») con el que el Wall Street Journal publicó un fragmento de nuestro libro. El título original del capítulo al que corresponde ese fragmento es «All Happy Companies Are Different» (Todas las compañías felices son distintas), algo ligeramente más moderado que lo que se publicó. Siempre creemos que la competencia es para los ganadores, y el ganador es alguien que es mejor y más intenso cuando está compitiendo. Los verdaderos talentos son los que compiten mejor. Las compañías «Zero to One» son aquellas que nacen de cero, es decir, que no existían antes. El próximo Bill Gates no creará un sistema operativo. El próximo Larry Page no pondrá en marcha un motor de búsqueda. Y el próximo Mark Zuckerberg no fundará una compañía de redes sociales. Si uno copia lo que han hecho, no está aprendiendo de ellos. Si se compite contra ellos, o se piensa que se está compitiendo contra ellos, en realidad se está intentando copiarlos y, otra vez, no se estará aprendiendo de ellos.

En cierto modo, usted plantea que deberíamos ver al monopolio como algo bueno. ¿Por qué?

En realidad, el fundador siempre aspira a que su empresa sea un monopolio. Quiere ofrecer algo al mundo que nadie más esté ofreciendo y, por consiguiente, el negocio obtiene márgenes de ganancia muy altos. Desde esa mirada, diría que el monopolio siempre es bueno y es lo que todo emprendedor debería intentar construir. Ahora bien, desde el punto de vista de la sociedad en su conjunto, los monopolios se merecen su mala reputación cuando las cosas son estáticas, como cuando se limitan a recaudar rentas o dinero de peajes. Pero si es algo dinámico, como Apple cuando desarrolló su primer teléfono inteligente y se formaron filas de una cuadra de personas ansiosas por comprarlo, estamos en presencia de un monopolio que no crea escasez artificial.

¿Entonces Zuckerberg no debería haber lanzado Facebook porque ya existían Friendster y MySpace, o Google no debería existir porque Page y Brin ya tenían competencia de AltaVista y Ask Jeeves?

Es una discusión que siempre surge: ¿qué dimensión es realmente nueva y diferente? Yo podría argumentar que con Google y el negocio de los buscadores, esa dimensión fue el algoritmo de clasificación de páginas. Automatizar la búsqueda y computarizarla de un modo novedoso, que transformó radicalmente el acto de buscar en ese espacio gigantesco, algo que nadie había pensado que era así antes de que surgiera la empresa en los ’90.

De manera similar, Facebook fue la primera en descifrar el código para hacer que la identidad personal fuera real. Uno de mis amigos, Reid Hoffman, que participó del lanzamiento de LinkedIn, había creado una empresa llamada SocialNet en los años ’90. Ya llevaba la designación de red social en el nombre, y su modelo planteaba que tendríamos avatares en Internet. Pero se trataba, en esencia, de personas diferentes de las que realmente eran. Facebook fue la primera en capturar la identidad real. En ocasiones, las empresas son iteraciones de cosas en las que hay un cambio revolucionario en una dimensión clave.

¿Por qué el software fue tan lucrativo y por qué se ha avanzado tanto, en los últimos tiempos, en la tecnología digital?

Una gran empresa tiene que construir algo que sea valioso para el mundo, pero además debe poder capturar alguna fracción de eso que crea. Pero muchos innovadores descubrieron cosas pero no lograron obtener nada de ellas. Nikola Tesla, conocido por sus contribuciones al diseño del moderno sistema de suministro eléctrico de corriente alterna, fue superado por Thomas Edison, aunque la tecnología de Edison era inferior. Los hermanos Wright crearon el primer avión pero no se hicieron ricos. En la ciencia suele ocurrir algo incluso peor. Albert Einstein descubrió la teoría de la relatividad pero no se convirtió en millonario. Siempre está implícito el tema de cómo capturar una porción de valor de lo que se está creando. Y hay algo muy poco común en las empresas de software: muchas tienen una cualidad tan cercana al monopolio que les permite capturar una enorme cantidad de valor. El costo marginal de producir software es cero, razón por la cual tienen increíbles economías de escala. Es un negocio monopólico natural.

Me resulta intrigante algo de lo que usted dice en Zero To One: que no confía en los CEO tecnológicos que usan traje.

Ese comentario aludía al contexto de muchas compañías de tecnología limpia de la década de los ’90, cuando todos tenían un aspecto en común. No hay reglas de sastrería estrictas. Pero, en Silicon Valley, si alguien vestía de traje en una reunión de presentación, daba la impresión de que era malo para las ventas y peor para la tecnología.

Entonces, ¿usted no diría abiertamente que se debe dejar de usar traje en todos los negocios?

Depende del contexto. Estas cosas siempre tienen que ver con cada ambiente en particular. Una regla de oro, que para mí es muy cierta, es que las compañías suelen funcionar bien si las personas se conocen desde hace mucho tiempo o existen buenos antecedentes. Cuando hablo con individuos que fundaron una compañía suelo preguntarles cuándo se conocieron y durante cuánto tiempo trabajaron juntos antes de fundar la empresa. Una mala respuesta es: «Nos conocimos hace una semana, en un evento de networking, y lanzamos la empresa porque los dos queremos ser emprendedores». En cambio, una buena respuesta es: «Asistimos juntos a la universidad, y durante cuatro o cinco años trabajamos en el proyecto. Yo me inclino hacia el negocio, y mi socio se dedica más a las cuestiones tecnológicas», o una respuesta por el estilo.

Cuando piensa en la mejor manera de lograr que la gente adopte sus ideas más radicales, ¿hay algún punto en el que no quiere que demasiada gente las siga?

No creo que haya un enfoque que les sirva a todos, un enfoque universal. No creo que todos deban ir a la universidad ni que todos deban abandonar la universidad y fundar una empresa. Pienso en términos de lo que hacemos con nuestras vidas, con nuestras carreras… y no hay una única respuesta correcta.

Usted tomó uno de esos caminos. Asistió a la facultad de Derecho, trabajó en el mundo financiero, y después se las ingenió para salir de allí. ¿Por qué dio ese salto?

Pienso en mí como alguien que tuvo la crisis de la mediana edad a los 20 años. Estudié en la facultad de Derecho de Stanford. Trabajé en un estudio jurídico y en un banco de Wall Street. Fue una dinámica muy extraña. Todos los que estaban afuera de ese mundo querían entrar. Pero los que estábamos adentro queríamos salir. Tuve que volver a pensar qué quería hacer realmente, qué me apasionaba. Entonces me mudé a California, y durante el boom tecnológico de finales de los ’90 terminé creando PayPal. Ahora pienso que si tuviera que darle un consejo a mi yo más joven, le diría que vaya a Stanford y a la facultad de Derecho, pero también que se formule muchas preguntas sobre por qué lo hace. ¿Por estatus y prestigio, o porque está verdaderamente interesado en hacerlo?

En su libro Zero to One dice que usted no es un billete de lotería. ¿Qué significa eso?

En el mundo de los negocios siempre se plantean dos preguntas esenciales: cuál es el papel que cumple la suerte, y cuánto hay de buena o de mala suerte en lo que hacemos. Son interrogantes difíciles de responder, porque el experimento nunca se hace dos veces. Como capitalista de riesgo, cuando invierto dinero en un negocio y lo considero como si fuera un billete de lotería, sabiendo que quizá funcione o quizá no, y lo hago así muchas veces, me voy preparando psicológicamente para perder dinero.

Descubrí que me va mucho mejor cuando tengo una firme convicción y estoy dispuesto a poner mucho capital para respaldar una idea. En cambio, cuando digo que es un billete de lotería, lo que suele suceder es que me vuelvo un poco perezoso y no pienso a fondo en las fortalezas y debilidades de un determinado negocio. Aunque existe lo que llamamos suerte, y es importante en muchos sentidos, creo que exageramos su importancia. A menudo, cuando utilizamos la palabra suerte, en realidad deberíamos pensar los temas con mayor detenimiento.

Fuente: Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización. (WOBI)

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