ENTREVISTA

Montevideana, 68 años. A fines de los 70 ingresó a Acodike la compañía dedicada al fraccionamiento, envasado y distribución de supergás, de la que actualmente es vicepresidenta. En plena zafra, cuando las ventas se duplican, dice que el GLP tiene «por lo menos» para 10 años más de proyección del negocio, aunque de a poco la empresa está mutando. Por un lado, está abriéndose a nuevos productos y servicios que incluyen energías renovables, y, por otro, avanza hacia la automatización para lo que apunta a la reconversión de su plantilla. Dice que tiene buena relación con los trabajadores, pero cree que el sindicalismo tiene que aggionarse a las nuevas realidades. Es viuda y tiene tres hijos.

Acodike es una empresa con más de 60 años en el mercado. ¿En qué circunstancias se integra usted a la compañía?

Acodike nace en 1956, cuando Ancap hizo un llamado a licitación pública (para el fraccionamiento, envasado y distribución de supergás), que ganó la empresa. La proyección más interesante que dejaron los fundadores son los pilares en base a los que tenía que desarrollarse el negocio. Y eso siempre fue básicamente la innovación. Cuando empezamos, el consumidor no conocía qué era el gas licuado de petróleo (GLP), qué prestaciones o mejoras le iba a proveer. Conocían el primus, la cocina Volcán y la estufa a queroseno. Acodike desarrolló el mercado de cero y lo profundizó mediante la venta de gasodomésticos, la garrafita de 3 kilos, la cocina y la estufa a supergás. En relación a lo que originalmente se conocía, la combustión de este gas es limpia, mucho más noble, no tiene residuos tóxicos. En 1979 se inaugura esta planta, también entra un competidor cuando el mercado ya estaba desarrollado, y se abre una licitación para tener dos firmas. Yo me incorporo en esa etapa.

Habló de pilares. ¿Qué otro valor es clave en el negocio?

La seguridad. Un accidente sería muy descalificador para la prosperidad del producto y del mercado. Acodike desde sus socios fundadores siempre ha pensado que iba a ser una empresa de largo aliento. Entonces fuimos innovadores en aspectos comerciales, pero también en seguridad. Somos los únicos que tenemos certificación ISO 9001 y OSAS 18001 versión 2007. Desde 2000 van 19 años ininterrumpidos de certificación de esas normas de calidad y de seguridad ocupacional. Así que la innovación ya es parte del ADN de la empresa. Por ejemplo, en los 60 la innovación consistió en desarrollar un servicio de entrega automático: la gente llamaba para hacer sus pedidos, calculamos cuándo se iba a vencer (el consumo) y proyectamos un calendario que hacía que visitáramos las zonas con una periodicidad de 15 o 20 días. Eso funcionó durante muchos años y bajamos un poco el nivel de demanda por teléfono. Luego mutamos el sistema; entró competencia en 2003 y ahí se volvió al llamado telefónico, pero estamos ya en una segunda fase de la atención a través de la red de distribución. Ahora vamos a incorporar en algunos clientes que son grandes consumidores una forma de abastecerlos sabiendo cuándo van a llegar al momento crítico (de consumo). Esto lo hacemos digitalmente y de forma remota.

¿Qué nivel de llamadas recibe el call center en un pico de demanda del producto?

Es muy importante la diferencia entre zafra y no zafra, y ese es uno de los desafíos más grandes que tenemos: cómo manejar ese cambio. En muchos países u2014como Colombia, Perú, Brasilu2014, donde el GLP es el corazón de la energía de la familia, todo el año tienen casi el mismo consumo... Acá, en zafra vendemos casi más del doble, tenemos picos de 10.000 llamadas por día. Es mucho. Tenemos un equipo que recibe 2.000 o 2.500 llamadas. También digitalizamos el proceso y tenemos un IVR (sistema de respuesta de voz interactiva) en la central y con eso mejoramos la atención al cliente. Al principio éramos un energético exclusivamente dedicado al consumo doméstico, pero fuimos ampliando el espectro porque la virtud de ser un gas limpio fue favorable para algunas empresas. Es un poco mas caro que la leña y el fuel oil, pero hay casos donde pueden competir con las exigencias del comprador, entonces ahí tenemos un espacio en el cliente (empresarial), que lo consideramos medio o grande. Tenemos muchos bares, clubes deportivos, hoteles, y también industrias. Lo que pasa es que cuanto más exigente es el mercado de exportación entonces tenemos posibilidad de competir con el precio del propano industrial. Fuimos desarrollando también un mercado en el área de consumo a granel.

¿Cómo es la proporción entre venta de envasado y a granel?

El de envasados es un mercado de 36.000 toneladas al año y el de granel está en unas 10.000.

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¿En cuál ve margen para escalar el negocio?

El margen para seguir creciendo por competitividad de precio es limitado. Para el nivel de industrias que tenemos diría que estamos estancados. Pero estamos desarrollando otras líneas, de energías renovables, pensando en clientes que pueden estar interesados en un servicio mixto, el cual implica una diversificación del consumo de energía. Entendemos que eso es mejor porque, a pesar de que Uruguay tiene una matriz energética bastante sólida, hemos analizado que la demanda de energía tiende a crecer. Estamos invirtiendo en energía fotovoltaica, de acumulación de electricidad, y vemos que hay clientes que pueden tener una fuente diversificada. Eso es bueno, porque nunca se sabe cuándo podrían tener que usar ese recurso.

Hay un resurgir que le da por lo menos 10 años más de proyección al GLP"

Graciela Apariquián

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¿Con el auge de renovables, qué futuro tiene el GLP?

Lo que vemos es que desde que EE.UU. tiene la explotación del gas de petróleo de esquistos, hay un resurgir que le da por lo menos 10 años más de proyección al GLP como un producto limpio y versátil para el consumo doméstico. Versátil porque lo podés fraccionar y llegar (con él) a distintas distancias. El gas natural seguirá creciendo y será altamente competitivo para Uruguay. Pero hay que navegar durante un período por niveles de competitividad, que involucra costo y servicio para el consumidor. El gas por cañería requiere de grandes inversiones también en la extensión del transporte. Entonces, el GLP es limpio y versátil, pero sabemos que tenemos la competencia del gas natural y hay que ser muy cuidadosos para ver cómo seguimos trabajando en ese nicho de mercado, que es desafiante.

¿Qué tan fiel es el cliente a la marca en esta categoría?

En general lo que el cliente aprecia es el precio y la rapidez. El que cumpla con esos atributos, ganó el partido. El tema de la seguridad no está en discusión porque en Uruguay hay una tradición de mantener un estándar muy alto, cosa que no pasa en otros países incluso limítrofes.

El sindicalismo necesita un 'aggiornamiento'"

Graciela Apariquián

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Una cuota de esas garrafas llega al territorio uruguayo.

Ese es un problema que tenemos radicado en la frontera y que avanza 100 o 150 kilómetros hacia adentro. Brasil subsidia el gas licuado, y eso se traslada de alguna manera. En lo económico es una solución (para el consumidor), pero para la seguridad es un riesgo.

Considerando las características del mercado, ¿cuál es la estrategia de cara al futuro?

Hay que posicionarse aprovechando el know how que tiene la empresa en instalaciones especializadas para grandes consumidores, y poder ofrecer los productos según el nivel de consumo y especificaciones. Por eso, nos estamos desarrollando para poder ofrecer esta capacidad técnica de aconsejar al cliente la mejor solución energética. En envasado tenemos que ir a los automatismos, porque es la tendencia, mutando para el consumidor que quiere bajar sus costos. Tenemos que ser más eficientes y la única forma es con tecnología. En la generación de puestos de trabajo de calidad es muy importante que podamos reconvertir a nuestra gente para ofrecer otros servicios, pero directamente dependientes del envasado. Los países que han evolucionado en esto van hacia un paletizado de la carga. Hay que reaprender. Empezamos ya a trabajar con Inefop en cursos de capacitación.

Si tenemos esa capacidad (de cambiar) vamos a poder sobrevivir, si no seremos un dinosaurio que no pudo y sucumbió".

Graciela Apariquián

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¿Cómo es el diálogo de la empresa con el sindicato? En invierno, toma medidas que afectan el servicio.

Tenemos un muy buen relacionamiento. Estoy impulsando un estilo basado en otros pilares. No quiero decir algo que pueda ser malinterpretado, pero como todos necesitamos adaptarnos a las nuevas condiciones, creo que el sindicalismo también tiene que recorrer ese camino. Tenemos que aprender de experiencias como la de la industria americana del automóvil, que tuvo un auge impresionante, pero en los años 80 vino la industria de Japón y la hizo polvo. No fueron capaces de enfrentar la competitividad del mercado japonés. El sindicalismo necesita un «aggiornamiento» para descubrir y también desarrollar nuevos pilares. Porque cuanto mas flexible se muestre la organización, más va a poder reivindicar sus derechos, pero también tener los pilares de su transformación. Soy una apasionada del tema del cambio y he seguido con mucha atención el proceso darwiniano, que se ha tomado como ejemplo para otras comunidades en el sentido de actualizarse. La virtud está en mutar las destrezas que eran apropiadas por otras que ahora son las nuevas necesidades. Si tenemos esa capacidad vamos a poder sobrevivir, si no seremos un dinosaurio que no pudo y sucumbió.

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¿Cuáles son sus planes para la planta de envasado?

Estamos proponiendo cambios a nuestro contratante, que es Ancap. Creemos que este modelo de gestión está dando signos de agotamiento porque las plantas son de Ancap. Acodike podría, debería y quisiera hacer las inversiones pero no estamos en nuestra casa. Entonces venimos planteando la necesidad de comprar estas plantas y hacer las renovaciones al tiempo que entendemos. O si no hacer un nuevo contrato que nos dé un horizonte lo suficientemente largo como para poder hacer las inversiones que optimicen el funcionamiento. Así, podemos mejorar nuestro margen sin pedirle al producto. Nuestro objetivo es ser más competitivos. Para eso tenemos que renovarnos y para renovarnos necesitamos un marco para poder hacer las inversiones. Estamos transitando esa dificultad pero somos optimistas. Ahora, para hacer negocios con el Estado hay un tema que no es menor: los tiempos. Y este es un año particular por el tema electoral. Así que estamos esperanzados, pero hemos caído en la parte del ciclo que no depende de nosotros.