Ayudar a los conductores a evitar los atascos de tránsito de la forma más sencilla posible. Con esa visión, Uri Levine cofundó Waze, la startup que Google adquirió en 2013 por us$ 966 millones.

Waze es, sin dudas, una de las plataformas de navegación vehicular más reconocidas a nivel mundial. Su abordaje inicial al problema del tránsito es altamente innovador: en vez de limitarse a mostrar un mapa que indica el lugar por el que se está circulando, como en los tradicionales GPS, la app ofrece información de embotellamientos en tiempo real, y la obtiene de otros conductores que también la utilizan.

Su cofundador, Uri Levine, ya tenía vasta experiencia en marketing, programación y desarrollo de negocios en Tel Aviv, su ciudad de origen. En diálogo con WOBI, recordó cómo creó Waze, su venta a Google y los proyectos en los que participa desde entonces.

¿Cuál es la esencia de Waze?, ¿qué lo llevó a enfocarse allí?

Simplemente, ayudar a las personas con los inconvenientes de los embotellamientos de tránsito. El problema era obvio, pero la solución requería un abordaje nuevo. Cuando alguien está manejando, el conductor del coche que va adelante cuenta con información que queremos conocer. Implementar esa recolección de datos de forma automática permitió crear el valor agregado que buscábamos.

¿Aquella visión con la que nació la compañía se mantuvo?

La visión de ayudar a las personas a evitar los atascos de tránsito se mantuvo constante. Lo que fuimos modificando fue el modelo de negocio. Al principio creíamos que íbamos a poder vender información de tráfico y mapas, pero luego comprendimos que lo que estábamos construyendo en términos de calidad de datos era superior a todo lo demás. Por lo tanto, comenzamos a considerar a esa información como nuestro mayor activo para los conductores. Entonces desarrollamos un nuevo modelo de negocio, basado en la publicidad. En general hay que tener en cuenta que, por sí solo, el modelo de la publicidad es complejo. Es importante encontrar un equilibrio entre el valor que se brinda al usuario y la cantidad de anuncios que se insertan.

¿Cuánto dinero se requirió al comienzo y cómo fueron las siguientes rondas, a medida que la empresa crecía?

Al inicio no buscamos financiamiento; la inversión era de tiempo, no de dinero. Nuestros primeros empleados no recibieron paga hasta que conseguimos algo de financiamiento. Luego sí pudimos obtener una ronda de inversiones por US$ 12 millones para comenzar el proceso de aceleración y sumar más personas.

Conseguir US$ 12 millones no parece tarea sencilla.

Demanda mucho tiempo y, cuando uno comienza a recibir respuestas afirmativas, hay que decidir cuánto dinero realmente necesita. Si hoy me preguntaran si era necesario obtener tanto dinero en aquella primera ronda, diría que tal vez fue demasiado.

Por la pérdida de acciones…

Sí. Entregamos un porcentaje accionario muy alto y nuestro control se diluyó.

¿Aun así pudieron mantener algún poder de decisión?

Lo concreto es que se debe mantener el control desde la primera ronda, pero a veces es solo una percepción. La relación entre el emprendedor y los inversores es siempre de amor/odio. No existe un punto medio. Obviamente, a algunos inversores los estimé mucho, y a otros no.

¿Cuál fue el obstáculo más difícil que debió atravesar en el proceso de desarrollo inicial, entre 2007 y 2011?

El 2010 fue terrible, porque lo que parecía funcionar a la perfección en Israel no funcionaba en otros países.El producto tenía sentido, pero carecíamos de suficientes usuarios y la calidad de los datos era baja.

O sea que, en el fondo, se trataba de un problema tecnológico.

Exacto, la tecnología era compleja. Y en los países grandes resultaba mucho más compleja que lo que veíamos en uno pequeño, como Israel. En general, mi consejo para un emprendedor es que elija un mercado significativo al que pueda atender correctamente. Nuestro servicio no funcionaba en Europa occidental porque la mayoría usaba Garmin. En cambio, empezó a funcionar en países donde no lo esperábamos, como Ecuador, Colombia, República Checa o Lituania. Hay que prestar atención a las alternativas.

Tuvieron que convencer a las personas de que usaran más la aplicación. ¿Cómo consiguieron ponerse en ventaja sobre Garmin o el resto de los GPS?

Fue una cuestión de tiempo. Simplemente, lo que ofrecía el servicio era cada vez mejor. Las personas lo utilizaban una y otra vez, e iban notando los avances.

¿Qué desafíos implicó el proceso de convertir a Waze en un negocio global en solo un año?

En algunos mercados clave hicimos algunos desarrollos que nos ayudaron a crecer, y encontramos fuentes de datos que nos permitieron obtener información más rápido. A medida que teníamos más información se mejoraba su calidad, de modo que conseguíamos más usuarios, y eso nos brindó mayor difusión. En Costa Rica y en Chile no hicimos ninguna campaña, y de la nada observamos que había muchas personas utilizando el servicio. Lo mismo pasó en Italia.

¿Cuándo comenzaron a sumar equipos comerciales que impulsaran el crecimiento?

Mucho después. Una vez que entendimos cómo crear valor y administrar el crecimiento, pudimos desarrollar un modelo de negocio y un esquema de monetización. El paso siguiente fue llegar a EE.UU., que siempre es el mercado clave, y luego a otros.

¿Qué hay que tener en cuenta a la hora de elegir socios o con quiénes hacer negocios?

Son dos aspectos diferentes: buscar a alguien en quien confiar y a alguien con quien compartir el peso de las acciones. En nuestro caso, yo estaba a cargo del negocio y otra persona lideraba las cuestiones técnicas.

¿Estuvo involucrado en el proceso de venta?

Sí, lo estuve, pero fue bastante expeditivo. A mediados de 2013, Google hizo una oferta y dijimos que sí enseguida; todo el proceso demoró menos de dos semanas. En líneas generales, si la propuesta original es la correcta, la suma que se ofrecerá será la correcta.

¿Le pidieron que siguiera en la compañía?

Sí, pero sabían que quería dar un nuevo paso en mi carrera. En 2012, antes de la adquisición, ya había comenzado con FeeX. Tenía en mente la idea de ese proyecto desde 2009, pero estaba esperando el momento preciso.

¿En qué consiste FeeX?

El mayor secreto del mundo son las comisiones financieras. Imagínese que tiene un seguro de retiro, y que paga un 1% anual de comisión. No parece mucho, pero para el momento de la jubilación, esa cifra termina convirtiéndose en el 30% del monto total. El 30% de toda la suma de una jubilación se pierde en comisiones financieras, y eso es algo que muy pocos saben. Quería ayudar a que todos pudieran entender cuánto pierden con ese tipo de transacciones. De eso se trata FeeX: un servicio gratuito que ayuda a reducir los honorarios de los planes de retiro. Nuestra misión es romper la asimetría de información que perjudica a la mayoría de la gente.

¿En qué otros emprendimientos trabaja actualmente?

Desde 2012 en Moovit, que es similar a Waze pero para transporte público. Creemos que será muy exitoso en América latina, debido a que en países como Brasil, Colombia y México hay cada vez más personas viajando en buses o trenes. Otro proyecto lanzado en 2014 es Solomoto, apócope de la frase «Social Local Mobile Tour» que ayuda a las pequeñas y medianas empresas a establecer su presencia en dispositivos móviles y conseguir más clientes. A su vez, Roomer es una startup que permite vender una reserva de hotel al cambiar de planes. Y Zeek, finalmente, es otro espacio de compraventa, en este caso para notas de crédito en comercios. Porque el 30% de los saldos a favor que otorgan por compras no realizadas terminan perdiéndose o expirando.

¿Cuál fue el mejor consejo que recibió y quién se lo dio?

Dos personas influenciaron mi carrera. Una fue un gerente que estaba a cargo de una compañía en la que trabajaba y no hacía nada. Eso fue genial, porque me dio el espacio para empezar a tomar decisiones. La segunda fue mi padre, que era muy inteligente. Muchas de las cosas que me enseñó marcaron mi vida de emprendedor.

¿Cuál, por ejemplo?

Que si uno no sabe cuál es el costo que está pagando por algo, el costo es muy alto. Ningún perro hará un truco si el trozo de carne está colgado del techo. Me tomó muchos años comprender que era así.

Tras cerrar la venta de Waze a Google, Uri Levine eligió mantener un perfil discreto. Mientras otros emprendedores deciden celebrar el éxito de una operación de esa envergadura realizando grandes inversiones, Levine hizo una compra relativamente modesta: una bicicleta Specialized Stumpjumper, valuada en US$ 3.000. Si bien el costo parece elevado, está muy por debajo de los precios de las mountain bikes profesionales, que alcanzan los US$ 10.000. «No soy un ciclista tan agresivo», dijo a Business Insider cuando lo consultaron sobre su elección.

Ese ascetismo se traslada al resto de su vida: vive en un departamento alquilado, en las afueras de Tel Aviv, y limita el uso del automóvil a viajes largos. «En general, no creo en gastar más dinero del que se gana», contó en una entrevista con el Financial Times. Su prioridad de inversión, en cambio, está dirigida al apoyo a nuevos proyectos en la pujante escena emprendedora israelí. «La brecha entre los consumidores y la industria es muy grande, por lo que hay grandes oportunidades para la disrupción», explica. (WOBI)

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