De la mano de los intereses y aspiraciones de los millennials, las empresas empiezan a desarrollar acciones para tener a su personal más contento; amplían beneficios y crean nuevo perfil gerencial.

Suena como el trabajo soñado. La plataforma de alquileres temporarios, Airbnb, les ofrece a sus colaboradores un amplio menú de alimentos y bebidas, la posibilidad de llevar a su mascota al trabajo, ejercitarse e incluso, les obsequia una prima anual de US$ 2.000 para que puedan viajar al destino de su elección en todo el mundo.

Detrás de estos beneficios están la filosofía y la estrategia de la empresa, alineadas con el ideal de felicidad de sus trabajadores.

«Nuestra misión es crear experiencias de trabajo memorables que cubran todos los aspectos acerca de cómo nos relacionamos con nuestros empleados: desde cómo los reclutamos y los desarrollamos, el ambiente laboral que creamos y las experiencias de voluntariado que les ofrecemos hasta la comida que compartimos», describió Mark Levy, Global Head of Employee Experience de Airbnb, según la revista Forbes.

Buena parte del éxito de la compañía —que logró el año pasado el primer lugar entre las mejores empresas para trabajar, según la plataforma Glassdoor— se debe a Levy, que se ha dedicado 100% a hacer que la experiencia de trabajar en Airbnb colme las expectativas de los jóvenes empleados.

Los millennials manejan un barómetro distinto al de sus padres y abuelos.

Mientras la Generación X y los babyboomers medían su nivel de realización laboral en función del salario y/o la posición en la escala jerárquica, los jóvenes que hoy están impulsando el mercado laboral se sienten satisfechos cuando su trabajo sirve a un propósito mayor, cuando pueden expresar su creatividad, intercambiar conocimientos con otros y al recibir inspiración de un líder ejemplar. Esa es la nueva concepción de la felicidad en el trabajo.

El recambio generacional o simplemente la convivencia de personas de edades y visiones distintas sobre el trabajo ha llevado a las empresas a tomar cartas en el asunto. La conclusión, cada vez más aceptada, es que cuanto más contentas están las personas, más producen y más ganas sienten de permanecer en la organización. El siguiente paso lógico que están dando las organizaciones es profesionalizar la gestión de la felicidad laboral; así están surgiendo roles como el de Levy en Airbnb o el del gerente de la felicidad.

En Uruguay ya asoma esa tendencia. Verónica Nieves asumió en agosto de 2015 como gerente de la felicidad en la cadena de restaurantes Camelia. «Las empresas hoy tienen que conocer exactamente a las personas con quienes trabajan. Entonces lo que tenemos como base es que el empleado que ingresa a Camelia tiene una serie de canales donde puede ser escuchado y a su vez comunicar sus sugerencias, ideas e inquietudes», explicó. Visitar los locales periódicamente para generar instancias con los colaboradores, los equipos y sus mandos medios, es parte del trabajo que realiza.

El concepto detrás del rol de gerente de la felicidad centrado en la gestión de las personas y el clima laboral— se aleja de la visión clásica del jefe de RR.HH., que suele sumar tareas administrativas. «Yo primero converso con las personas y desde ahí tomo insumos para diseñar las prácticas, no al revés. Ese podría ser un cambio respecto al clásico gerente de RR.HH.», comparó Nieves.

Monitorear la experiencia de los empleados, acompañar a los responsables de equipos para fortalecer su rol como líderes, y revisar e implementar políticas de gestión acordes con la propuesta de valor definida por la empresa, son los ejes de la acción de este nuevo perfil gerencial.

Según describe Fedra Feola, country manager de Great Place To Work (GPTW), son roles que tienen la misión de «gestionar la emocionalidad, todo aquello que va más allá de lo que está en el contrato laboral» y «generar el entorno adecuado de condiciones para crear compromiso y bienestar a las personas».

Aunque el rol de gerente de la felicidad no se ha extendido en Uruguay todavía, las empresas están profundizando en el abordaje de estos temas, coinciden los expertos en RR.HH.

En cualquier caso, «es bastante incipiente el número de organizaciones que tienen un modelo de gestión o un objetivo estratégico vinculado a la felicidad», apuntó Gonzalo Icasuriaga, socio responsable de consultoría en estrategia y capital humano de CPA Ferrere. «Es más común, encontrar beneficios para los empleados que se van sumando año a año, a veces a medida que los trabajadores van pidiendo sin un análisis más global», observó.

Los beneficios que las empresas entregan a sus colaboradores se clasifican hoy en cuatro grandes grupos: flexibilidad horaria (por ejemplo, Camelia ubica a los empleados que estudian en horarios y tareas que les permitan conjugar ambas tareas); promoción de hábitos saludables de alimentación y actividad física (desde comedor propio y charlas, a descuentos en gimnasios); desarrollo profesional (capacitación, posgrados e idiomas) y un buen clima interno.

Las empresas exitosas en la misión de hacer felices a sus colaboradores cubren varios de estos puntos, pero sobre todo estimulan el buen ambiente laboral. Los estudios Dreamworks Animation diseñaron sus oficinas y escritorios siguiendo las sugerencias de los empleados; Nike refuerza la comunicación interna brindando acceso a sus trabajadores a información corporativa, desde adelantos de avisos publicitarios a temas sobre el desarrollo de productos.

La profesionalización de la gestión de la felicidad impone la necesidad de medir los resultados que las prácticas acarrean en la empresa. Y la tecnología está aportando instrumentos con esa finalidad. A mediados del año pasado, surgió la startup española Happyforce, que desarrolló una app homónima que permite medir el estado de ánimo de las personas en su trabajo, mediante el uso de emoticones.

Un lenguaje algo similar emplea HappyOrNot, una plataforma de origen finlandés que es utilizada por filiales de grandes compañías (McDonald’s, Walmart, Zara, por citar algunas) en 90 países, entre ellos, Uruguay.

«A nivel local, existe un interés hacia este tema pero aún no hay mucha implementación de mediciones sistemáticas pero si muchas pruebas para acciones puntuales», indicó Santiago Campo, socio de BMLatam, firma representante de HappyOrNot para América Latina. «No creo que las empresas no quieran utilizar el recurso sino que están empezando a conocerlo», consideró.

Para Feola, de GPTW, las empresas han desarrollado «herramientas internas de consulta» centradas en relevar la opinión de los destinatarios de los beneficios que otorgan. En la lista figuran las encuestas, apps, focus groups y el diálogo entre el personal y los jefes de sección, enumeró.

En ningún caso, la fidelización del personal se puede dar por segura. Por un lado, «no hay beneficio que a la larga compense una relación complicada con el jefe, o una percepción de injusticia en las remuneraciones o en la diferenciación del buen/mal desempeño individual», analizó Icasuriaga.

Por otro, «hay que ser consciente de que los jóvenes no se quedan 10 años en la misma empresa —afirmó Nieves—. Podés hacer una acción adicional para tratar de retenerlos pero hay personas que se van a ir en busca de otras oportunidades, más cuando tienen 20 años». La gerente de Camelia tiene por hábito reunirse con quienes dejan la empresa para evaluar junto a ellos su pasaje por la organización. «Lo bueno de las nuevas generaciones es que te van a decir (sus motivos), son directos».

Aún muchos gerentes quedan desconcertados cuando a pesar de dar múltiples beneficios, las personas terminan dejando la organización o no aumentan su productividad. «Con los beneficios puedo retener a la gente pero no fidelizarla», aclara Feola. «Para que exista la felicidad y el compromiso, la persona tiene que elegir quedarse en la empresa y eso no se puede obligar ni comprar necesariamente. Se tiene que estimular», insiste.

La felicidad bien entendida tampoco admite que la empresa conceda todo lo que el empleado le pida. «No sirve decir a todo ‘qué lindo’, ‘no te preocupes que no pasa nada’. La empresa es un negocio, tiene objetivos claros, valores, formas de hacer las cosas que se tienen que cumplir. (La felicidad) no es negociar esas cosas o rendir cuentas de cada paso que se da», explicó Nieves. La búsqueda de la felicidad tiene límites.

La plataforma HappyOrNot es un medidor del grado de satisfacción del cliente o del clima laboral en una empresa. El sistema tiene cuatro botones («Smileys») —que equivalen a las opciones «muy positivo» (verde oscuro), «positivo» (verde claro), «negativo» (rojo claro) y «muy negativo» (rojo oscuro)— que se pulsan para responder a la encuesta planteada, explicó Santiago Campo, de BMLatam, representante local de la firma finlandesa. La herramienta, en su versión física (está disponible en formato web) no necesita Wi-Fi o electricidad, ya que se alimenta de una batería interna que dura de dos a cinco años. El equipo tiene un chip GSM que transmite las respuestas a un servidor, que procesa la información y genera reportes configurables según la necesidad del cliente. Campo destacó que la tasa de participación que registra la plataforma está por encima del 25%.

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