Liderazgo

La era de la autonomía

Cinco expertos en liderazgo y recursos humanos coinciden en que, a partir de la nueva realidad, la forma de identificar el talento y liderarlo ha cambiado para siempre

El eterno femenino de una imaginativa pintora
Expertos. Coinciden en que "no se puede enseñar liderazgo en un aula". (Foto: Google Images)

Los altos ejecutivos enfrentan nuevos desafíos, no solo en el desarrollo propio sino en el de la gente que los sigue, y el líder actual difiere mucho de los arquetipos de otras décadas. Lo que a muchas compañías les daba resultado en el pasado a la hora de lidiar con las habilidades y capacidades personales ya no necesariamente funciona. WOBI entrevistó a cinco especialistas en la materia, con el objetivo de tratar de comprender los nuevos paradigmas de talento y liderazgo.

¿Cuál es la principal característica de un líder exitoso en el mundo actual?

Mario Borghino: La habilidad de adaptarse a la nueva realidad.

Claudio Fernández Aráoz: La insaciable curiosidad de obtener feedback y aprender de cada persona, lugar y situación.

Bob Rosen: La conciencia de sí mismo y de los demás, para ver con claridad y actuar constructivamente. Y coraje. Estos tiempos requieren de personas valientes, que se sientan cómodas estando incómodas, mirando a un futuro imprevisible e indescifrable, enfrentando preguntas para las que no tienen respuestas.

Jeanene Bluhm: La humildad. Realmente respetar a la gente. El líder debe reconocer el talento de cada persona, darle responsabilidad, permitirle hacer lo que mejor hace y no interponerse en el camino. Eso es, para mí, lo más importante de un líder: tener buen ojo y quitarse del medio.

Linda Hill: La generosidad, para comprender que cada persona bajo su mando es extraordinaria. De esa manera estará en mejores condiciones de destapar el potencial de la gente que lo sigue. Lo que siempre me dicen quienes trabajan para grandes líderes es que son muy demandantes, pero a la vez extremadamente generosos. Exigen al máximo, pero no castigan a quienes cometen un error.

¿Qué tres aptitudes deberían tener los ejecutivos de hoy?

Borghino: Las tres están vinculadas con la nueva generación de talento. Deben, primero, convertirse en desarrolladores de inteligencias. Segundo, comprender que los jóvenes no quieren aprender tanto de la organización, sino ser reconocidos por lo que verdaderamente saben. Y tercero, entender que el nuevo empleado joven puede ser un emprendedor dentro de la empresa.

Fernández Aráoz: Número uno, diferenciar el trigo de la paja, las señales del ruido. Número dos, inspirar su visión en las mentes y corazones de quienes trabajan para ellos. Y tres, mantener la determinación; no quebrarse bajo presión, seguir empujando hacia la meta en tiempos favorables o en momentos difíciles.

Rosen: En primer lugar pondría la conciencia de sí mismo: ser consciente de las propias fortalezas y vulnerabilidades. En segundo lugar, la autenticidad: ser transparente y humano en la interacción con los demás. En tercer lugar, el conocimiento del negocio: entender el lenguaje de las empresas y saber cómo funciona el mercado global.

Hill: El primer imperativo es el manejo de uno mismo. Uno es el instrumento, y tiene que saber operarlo para lograr en la gente el impacto deseado. Tal vez sea lo más difícil de todo. El segundo imperativo es el gobierno de las relaciones con los individuos que no están bajo la autoridad del líder, pero de los que él depende para llevar a cabo su trabajo. Un ejemplo serían los accionistas. Aprender a influenciar a esas personas no es algo sencillo. Y el tercer imperativo es la conducción de la gente que sí reporta al líder. En este punto, el desafío es construir la cultura adecuada para la organización.

¿Qué prácticas puede llevar a cabo una empresa para formar líderes?

Borghino: La compañía debe identificar quién es inteligente en qué, para ponerlo en el puesto indicado para hacer lo que esa persona sabe hacer naturalmente. Y no importa los años que tenga; la inteligencia no es un asunto de edad. Lo que importa es saber potenciarla. Las buenas empresas potencian la inteligencia de su gente, y eso hace que surjan líderes tan jóvenes como los que estamos viendo actualmente. Los fundadores de Facebook o de Google, por ejemplo, iniciaron sus empresas cuando tenían 13, 14, 15 años. Cualquiera puede transformarse en un líder, basado en su inteligencia aplicada en la práctica. Y un líder que sepa hacer eso con su gente tendrá empleados brillantes. Y líderes.

Fernández Aráoz: Primero, mejorar en la identificación del talento, para saber a quiénes apostar a la hora de invertir en retención y motivación. Segundo, crear un ambiente en el que se admita el fracaso. La mejor forma de ser creativo es tener permiso para fallar. Y lo tercero es la rotación del personal. Por lo general, las empresas son reacias a rotar gente, pero es algo que resulta esencial para descubrir el potencial escondido en cada individuo.

Rosen: La única receta es comprometerse realmente con la creación de una cultura de liderazgo, y entender que se trata de algo de cada hora y de cada semana. No se puede enseñar liderazgo en un aula. Es una cualidad que se desarrolla en el trabajo diario.

Bluhm: El liderazgo no se aprende a través de un sermón o un libro de texto. Se aprende a través de la experiencia. Hay que darles proyectos a los jóvenes para que los lleven a cabo, trabajen en equipo y tomen decisiones. Ésa es la forma de prepararlos para tener éxito y ser líderes positivos.

Hill: Algo muy aconsejable es darles a las personas, temprano en sus carreras, la oportunidad de hacer algo que les permita fortalecer sus valores y cualidades. En IBM, por ejemplo, ofrecían a sus empleados liderar emprendimientos para gente necesitada en Nigeria. Muchos se inscribían como voluntarios en esos programas, y terminaban trabajando en un país alejado, con una cultura distinta, con gente que no les obedecía, no les hacía caso o pensaba diferente, y así aprendían a lidiar con individuos que no tenían sus propias ideas. Son experiencias muy valiosas, porque el liderazgo se aprende en ese tipo de situaciones y no en un aula. Lo que se obtiene de maestros o mentores son lecciones de las vivencias de esos guías, pero no alcanza con el mero ejercicio intelectual. Cada uno tiene que andar el camino por sí mismo.

¿A quiénes considera líderes exitosos?

Borghino: A Richard Branson, de Virgin; un individuo extremadamente innovador, que fue adquiriendo conocimiento progresivamente y que siempre compitió consigo mismo.

Fernández Aráoz: En primer lugar señalaría a Jeff Bezos, de Amazon.com, uno de los pocos sobrevivientes de la explosión de las puntocom. Él ha dicho repetidamente a los accionistas que la razón número uno del éxito de Amazon.com ha sido mantener la vara muy alta a la hora de contratar gente. Bezos prefiere entrevistar a 50 individuos y no tomar a ninguno, que darle lugar a la persona equivocada. Otro ejemplo de un gran líder, yo diría, es el Papa Francisco. Él representa, además de sus valores, la determinación y el compromiso de hacerle un bien al planeta, independientemente de la fe que profese cada uno. Es un ejemplo del compromiso que deberíamos buscar al elegir gente.

Bluhm: Un líder ejemplar fue Steve Jobs. Él tenía una visión. Yo no sabía que necesitaba un iPad, pero él sí lo sabía; y lo desarrollaba y me lo vendía. No solamente el iPad; también el iPad 2, el iPad 3, el Mini... Jobs fue llevando al público en la dirección de su propia visión.

Hill: En el tope de mi lista figuran Luca de Meo, gerente de Ventas y Marketing de Audi, y Vineet Nayar, ex CEO de HCL Technologies, una compañía de outsourcing de IT. Ambos utilizaron su carácter visionario para liderar el cambio. Entendieron que la innovación no es el resultado de la inspiración individual sino del genio colectivo, y se enfocaron en edificar valores y normas que impulsaran el trabajo colaborativo.

Expertos en las cualidades del líder

Jeanene Bluhm. Fundadora y directora general del Instituto Thomas Jefferson (ITJ). Ha dedicado más de 35 años a impulsar el cambio en los sistemas de enseñanza.

Mario Borghino. Asesor personal de presidentes y directivos de compañías en México. Autor de best sellers como El Arte de Dirigirse y Dirigir y Cómo Hacer de su Hijo un Líder.

Claudio Fernández Aráoz. Experto en contratación y promoción de personal. Autor de It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best.

Linda Hill. Investigadora en Harvard Business School. Trabajó para MasterCard GE y Mitsubishi. Autora de Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader.

Bob Rosen. Psicólogo organizacional. En los últimos 20 años ha entrevistado a más de 400 CEO de empresas como Motorola, Lego, Singapore Airlines, Toyota, Citigroup y PepsiCo. (WOBI)

Reportar error
Enviado
Error
Reportar error
Temas relacionados
Te recomendamos
Max caracteres: 600 (pendientes: 600)