RR.HH.

Aprendizaje y experiencia, principales motivadores en recursos humanos

Experto recomienda incentivar el "no" y generar beneficios adecuados a cada generación.

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Melamed. Entiende que una crisis es el mejor escenario para generar fidelidad. (Foto: Leo Carreño)

Tras 17 años en Coca Cola, en donde llegó a vicepresidente de RR.HH. para Latinoamérica Sur, decidió dejar atrás la comodidad de su puesto y lanzarse por cuenta propia con su consultora Humanize Consulting. ¿La causa? Demasiada comodidad. Es que para Alejandro Melamed, experto en recursos humanos, la principal motivación en el trabajo son el aprendizaje y la experiencia.

El especialista, quien disertó el 10 de septiembre en el vigésimo Congreso Internacional de Gestión Humana, organizado por la Asociación de Profesionales en Gestión Humana del Uruguay, dijo que las crisis son buenos momentos para fidelizar a los trabajadores. "Quien te va a sacar de la situación y ayudar a crecer es la gente. Si sabe que en el peor momento la priorizaste, la retribución será duplicada", aseguró.

El reto no pasa por invertir más, sino por crear programas "que no tengan dinero de por medio", como incentivar la participación en la toma de decisiones en los momentos complejos y habilitar la sugerencia de mejoras.

"Siempre hay que tener las necesidades básicas satisfechas. Luego de esto: el aprendizaje, la autonomía y la posibilidad de trascendencia es lo que más motiva", dijo. Lo que sigue es un extracto de su diálogo con El Empresario.

¿Cómo se motiva en tiempos de menor dinamismo económico?

Las compañías más exitosas son aquellas que apostaron por la gente en los peores momentos. Por ejemplo, Victorinox (navajas suizas) en ningún caso desvincula personas debido a situaciones de mercado. En época de bonanza generan un fondo que utilizan para apoyar a sus empleados cuando llega la depresión. Así construyeron un alto nivel de fidelidad a largo plazo. En recursos humanos hay que trabajar sobre las emociones. Las personas entran a las empresas por su inteligencia tradicional y se van por la inteligencia emocional, por tratar mal a un usuario, por ejemplo. Ese es el mayor desafío, porque a futuro el trabajo será más juego, placer y social. Ante los diferentes públicos que hay, en las empresas siempre es recomendable brindar paquetes de beneficios flexibles, según cada necesidad. Quien tiene hijos querrá algo familiar; los jóvenes, propuestas relacionadas con tiempo libre y los mayores, al retiro. El problema es que muchas veces los jefes suponen lo que motiva a sus trabajadores y no preguntan.

Usted suele mencionar las cuatro "P" (plata, poder, placer y prestigio) como motivadores para el trabajador, ¿cuál es la que más importa en el presente?

Es una mezcla de las cuatro, pero acabo de descubrir que hay una más: la "A" de aprendizaje. En las nuevas generaciones es la que más pesa a la hora de motivar. Los jóvenes cambian mucho de trabajo, pero se descubrió que en realidad no quieren cambiar de empresa sino de experiencia, de áreas, quieren estar con otros jóvenes o personas de otra edad. Entonces, las empresas deben tomar lo bueno de cada generación y crear experiencias enriquecedoras. Por ejemplo, unir generaciones en un proyecto, porque cada uno tiene mucho para dar desde su lugar. O dar tiempo para crear. Google tiene la experiencia 70-20-10, 70% del tiempo dedicarlo a tu trabajo, 20% a nuevos proyectos y 10% en lo que quieras. En ese 10% se creó Gmail.

¿Cómo se puede incentivar la innovación?

Hoy la verdadera innovación transcurre en el terreno de lo desconocido. Si se trabaja sobre lo conocido lo que se obtiene son mejoras continuas, no innovación. Hay que exponer a los empleados a cosas nuevas.

Usted suele atribuirle un papel importante a decir "no" a un jefe, ¿cuándo está bien usarlo?

Si tu gente dice sí todo el tiempo, desconfiá. Un no a tiempo, es un sí a largo plazo. Pero uno de los problemas que tienen las empresas es que no escuchan. Por ejemplo, el caso del transbordador espacial Challenger que explotó en 1986. Se descubrió que todos sabían que pasaría, pero no se lo querían decir al presidente. La clave es no reaccionar enojado ante un no, para lo cual es necesario impulsar el diálogo, generar foros de participación, reunirse con el personal semanalmente. Es preferible escuchar la queja a tiempo antes que se transforme en un problema.

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