Democratizar el acceso a la salud, impulsar el bienestar y hasta encontrar soluciones a los grandes problemas de la humanidad son algunos de los objetivos declarados por grandes compañías en todo el mundo

No ha existido jamás una ocasión más poderosa para los negocios. Las empresas están haciendo que el mundo gire porque han reconocido la importancia de actuar con un propósito y desarrollar la habilidad de crear ganancias, teniendo en cuenta que el resto de la humanidad también debe ganar». Joey Reiman, consultor de liderazgo y autor de The Story of Purpose, resume así un signo de la época: «Cada día, más organizaciones de gran tamaño integran, de uno u otro modo, una serie de principios e ideas morales a su estrategia corporativa».

Estos conceptos no son absolutamente nuevos. Henry Ford tenía un propósito bien definido al fundar Ford Motor Co. en 1903: democratizar el automóvil. Los recortes sistemáticos del precio de venta del modelo T, hacia mediados de la primera década del siglo XX, daban cuenta de esos principios guía, que fueron clave para el suceso comercial y financiero de la compañía. Sam Walton también planteaba un propósito moral, «ofrecer un buen trato», como un pilar que precedía a la obtención de ganancias. Ese trato no solo constaba de precios bajos en los productos de Walmart, sino además de una atención por parte de los empleados de «que hiciera sentir mejor a los clientes».

Casi 100 años antes de la fundación de Walmart, el hindú Jamsetji Tata colocaba la piedra basal de una organización con una noción de propósito aún más inclusiva. Presente en industrias tan disímiles como la hotelería, la metalmecánica y las tecnologías de la información, el conglomerado Tata Group supera hoy los US$ 103.000 millones de facturación anual. Para la compañía, «una comunidad no es un accionista más de su negocio, sino la precisa razón de su existencia», Dos terceras partes de Tata Sons —el holding que controla las compañías del grupo— están en manos de fideicomisos filantrópicos que, aunque dirigidos por la familia fundadora, deben invertir gran parte de sus dividendos en acciones sociales y de caridad.

Tata divide sus iniciativas comunitarias en tres grandes grupos: las relacionadas con el ámbito de trabajo, las vinculadas al bienestar de la comunidad, y las políticas que promueven la sustentabilidad y no contaminan el medio ambiente. Los emprendimientos más exitosos son los que apuntan al cuidado de la salud, a través de la creación de centros medicinales de alta complejidad (con el Tata Memorial Hospital, fundado en Bombay en 1941, como puntapié inicial) y de sanatorios especializados en tratamientos complejos y de difícil acceso en países emergentes para enfermedades como el cáncer y el sida.

Ratan Tata, expresidente del grupo, publicó un artículo en la revista MIT Sloan Review sobre la importancia del propósito en los negocios. Allí comparó a las ganancias con la felicidad, en tanto ambas son «un subproducto de otras cosas». Y apuntó: «La felicidad, por ejemplo, deriva de un fuerte sentido de propósito, de un trabajo significativo y de relaciones humanas profundas. Quienes se enfocan obsesivamente en su propia felicidad suelen ser narcisistas, y terminan miserablemente. Del mismo modo, las compañías necesitan encontrar un propósito trascendente al hecho de ganar dinero, y estrategias que reconozcan que la rentabilidad puede lograrse haciendo las cosas bien, y no al revés».

Otras organizaciones centenarias encuentran en la innovación y la creatividad las herramientas para definir un propósito aún más elevado: encontrar soluciones a los desafíos de la humanidad. «Actualmente hay más de 7.000 millones de personas en el mundo, y se estima que en 2050 la población superará los 9.000 millones. Es por ello que estamos enfocándonos en proveer soluciones para tener más y mejores alimentos, así como dejar de depender de los combustibles fósiles, de modo tal de proteger a las personas y al medio ambiente», confía Claudia Jañez, presidenta y directora general para México, Centroamérica y el Caribe de DuPont, una compañía con más de 200 años de vida que supo reinventarse: pasó de ser un fabricante de explosivos para operar en la industria química y hoy se presenta como una «empresa de ciencia integrada». Una de las soluciones desarrolladas por DuPont para atacar el problema de la desnutrición es un alimento a base de soja, de textura cárnica y alto valor nutritivo. «Se trata de una innovación dirigida a satisfacer las necesidades de la base de la pirámide en México», explica Jañez.

En la misma línea, GE subraya en su propósito la búsqueda de «resolver los problemas más complejos del mundo», promoviendo las ideas innovadoras de cualquier procedencia, para luego convertirlas en realidad con el apoyo de la escala global de la empresa como aliado.

Otro ejemplo es el de 3M, que se define como «una compañía global de innovación», cuyos desarrollos «han mejorado la vida diaria de cientos de millones de personas en todo el mundo».

¿Qué pueden hacer los integrantes de una organización para lograr que los equipos de liderazgo aprueben e impulsen sus proyectos con propósito social? Amy Chen, una analista de marketing de la unidad de negocios de snacks de PepsiCo, buscó encontrar la respuesta a ese interrogante al desarrollar una idea de una incubadora social de empresas. Alentada por sus colegas, pero lejos de los centros de decisión de la compañía, Chen debió aguardar hasta conseguir una reunión con el CEO de PepsiCo. «Pasé las semanas previas a la entrevista armando el plan de negocio más detallado que se pueda imaginar», recordó ante un auditorio en Wharton. El día de la reunión, y tras escucharla, el ejecutivo le respondió con pocas palabras: «Su propuesta es muy buena. Seguimos adelante. ¿Qué necesita?». Chen dice haber aprendido una lección: «Siempre hay que estar preparado para pedir algo si se consigue lo que se quiere».

La idea se convirtió en Food for Good, un programa que impulsa la producción local de alimentos saludables asegurando su disponibilidad a sectores de bajos recursos, a la vez que desarrollando acciones de capacitación para que los miembros de cada comunidad «se conviertan en sus propios agentes del cambio». En 2012, Chen dejó la coordinación de Food for Good y actualmente es directora de Ventas de PepsiCo, pero sigue evangelizando sobre las ventajas de impulsar proyectos de ese tipo. «El modelo de caridad llega hasta cierto punto —dice—, y prácticamente todas las empresas importantes tienen una fundación que hace un buen trabajo, pero es difícil que logre escala. Al fin de cuentas, la generación de ingresos y la rentabilidad son las únicas condiciones para que una gran empresa obtenga resultados verdaderamente sustentables».

Ya sea que provengan de la cima o de la base de la estructura corporativa, las ideas que integran el propósito a la gestión no solo transforman a las organizaciones, sino que además generan un efecto contagio en otras compañías, en el sector público y en el resto de la sociedad. Chen confía en que esa propagación alcanzará a todas las empresas. «Espero que llegue el día en el que ya no tengamos que hablar de la responsabilidad social empresarial y de qué manera se diferencia de los negocios convencionales, porque todos los negocios serán buenos negocios», concluye.

Simple, conciso y directo: así definen su propósito algunas de las compañías más grandes del mundo.

«Impulsar la innovación inclusiva para ayudar a resolver los desafíos más grandes del mundo».

«Construir un mejor entorno de negocios».

«Llenar la Tierra con la luz y la calidez de la hospitalidad».

«Nutrir a las familias para que puedan crecer y prosperar».

«Conectar a la gente con lo que es importante en sus vidas».

«Cuidar al mundo, persona por persona».

«Mejorar la calidad de vida de las comunidades a las que servimos».

LÁPIZ EN MANO

Encontrar un propósito, definirlo, apegarse a él y comprometer a los colaboradores puede ser un proceso particularmente difícil. Graham Kenny, director ejecutivo de la consultora australiana Strategic Factors, subraya la importancia de separar los principios y el propósito de la tríada misión-visión-valores. “La misión describe en qué negocios opera la organización, tanto hoy como en el futuro. La visión define lo que quiere ser al cabo de una cierta cantidad de años, buscando resumir de una forma clara y memorable los objetivos de largo plazo. Los valores representan la cultura deseada, y sirven como una brújula del comportamiento de la compañía”, explica.

En cambio, los principios deben funcionar como instrucciones a seguir por todos los colaboradores. Kenny presenta el ejemplo de la empresa de logística TNT Express: su filial inglesa menciona a la atención al usuario como uno de sus principios básicos, definido como “construir relaciones de primera clase con nuestros clientes para proveer excelentes niveles de servicio y satisfacción”. Por el contrario, la sucursal australiana se limita a asegurar que la “pasión por sus clientes” se cuenta entre sus valores empresariales. “Nótese el trazo más grueso, la definición lábil”, remarca Kenny. En base a esos principios, el propósito deberá “enfatizar cómo la compañía se ve a sí misma y cómo debe conducirse”.

Una vez definido ese propósito, el equipo de liderazgo debe alinear sus propios objetivos con los delineados para la organización. “Es muy importante tener claro cuál es el propósito individual de participar en un negocio o liderarlo, y ese propósito personal debe ser compatible con el de la compañía. Si no se está 100% convencido, es muy difícil tener éxito en los negocios”, asegura Claudia Jañez, presidenta y directora general de DuPont para México, Centroamérica y el Caribe. (WOBI)

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