Jesús Casado Navarro-Rubio, experto en empresas familiares

Las empresas familiares, un motor diferente de la economía

Los valores de las empresas familiares impregnan de una condición especial a la economía.

Jesús Casado Navarro-Rubio. Foto: Francisco Flores
Jesús Casado Navarro-Rubio. Foto: Francisco Flores

Su reputación, su permanencia y hasta el compromiso social, pesan tanto como la necesidad de generar rentabilidad, aseguró Jesús Casado Navarro-Rubio, director general adjunto del Instituto de la Empresa Familiar en España y secretario general de European Family Businesses, la Federación Europea de Asociaciones de Empresas Familiares formada por 14 países de la UE.A juicio del especialista español, pequeñas, medianas o grandes, las empresas familiares —que en Uruguay se estima que representan cerca del 50% del PIB—, en Europa se aproximan al 60%. Grandes firmas, como Inditex, Peugeot, BMW o Louis Vuitton, son familiares a pesar de ser "globales", según Casado. Y asegura que mantienen rasgos que las diferencian de otras multinacionales. El experto estuvo recientemente en Uruguay para participar del lanzamiento de UCU Business School, escuela de negocios de la Universidad Católica del Uruguay. A continuación, un resumen de la entrevista.

—¿Cuál es el rol de la empresa familiar en el mundo globalizado?

—Precisamente, la empresa tiene una serie de ventajas respecto a otras, por ejemplo las multinacionales; el punto más importante es su compromiso con la comunidad de la que forma parte. Pero ese compromiso no está reñido con la necesidad de ser global. En el mundo de hoy si no se es global no se puede crecer; y si una empresa no crece, acaba sucumbiendo. Uno de los retos es que independientemente de que nazca chica en una comunidad, la empresa familiar necesariamente debe pensar en grande, a la par de cualquier otra empresa.

—Usted dice que hay varios mitos que rodean a las empresas familiares...

—Uno de los grandes mitos de las empresas es que ser familiar es una carga, y que estas empresas deban basarse exclusivamente en la tradición. Eso no es cierto. Grandes empresas innovadoras como Inditex o Lous Vuitton son empresas familiares. Ser familiar y audaz no es una contradicción. Innovar no se contrapone con ese tipo de empresas, para nada.

Conservar lo mejor y, lo demás, reinventarlo. Esta frase encierra un aspecto estratégico para las empresas familiares.

Hay muchísimos ejemplos. Ermenegildo Zegna es una demostración. En cada generación, esta firma italiana de más de 100 años mostró algo diferente. La primera generación comenzó importando lana y haciendo paños; la siguiente generación se dedicó a hacer trajes, la tercera montó las tiendas a nivel mundial y añadió zapatos y otros complementos. y la siguiente generación se está preparando. La meta, me lo han dicho, es ser medioambientalmente amigables. Y así seguirán.

—¿Cómo define usted una empresa familiar?

—En el último World Económic Forum en Ginebra, por primera vez invitaron a las empresas familiares y me toco exponer. Allí dije que las empresas familiares son "una fuerza para hacer el bien". ¿Por qué? En primer lugar, porque tienen valores; eso está en su ADN. Porque piensan en el muy largo plazo; ellos miden el desempeño por generaciones no en trimestres.

Jesús Casado Navarro-Rubio. Foto: Francisco Flores
Jesús Casado Navarro-Rubio. Foto: Francisco Flores

Pero además, son prudentes, aunque audaces; no necesitan crecer continuamente, pueden retraerse si es necesario, ya que no tienen que responder a decenas o cientos de inversores que están esperando utilidades. Son más ágiles en la toma de decisiones, con menos filtros burocráticos que las multinacionales. Se adaptan en forma más sencilla a los momentos difíciles. Su arraigo también les lleva a hacer una pausa en sus planes y esperar el momento justo. Y este perfil resulta de gran importancia para los países, que pueden confiar en esas empresas aún en los momentos complicados de una economía.

—¿Cómo se comportan estas empresas en la dinámica de las fusiones y adquisiciones que establece el mundo global?

—Diversos estudios han identificado que muchas empresas familiares grandes buscan a otras empresas familiares más pequeñas para comprar, o de similar porte para fusionarse; pero ponen el foco en empresas que sean familiares, igual que ellos. El motivo, es que razonan en forma similar. Hay una cultura y valores que les va a llevar, intuyen, a entenderse mucho mejor. Eso ocurre hoy en el mundo de los negocios. Y esas fusiones y adquisiciones, históricamente funcionan muy bien.

—¿Pero cuánto de ese perfil pierden cuando crecen a escala multinacional?

—Samsung, Heineken, BMW, Peugeot y muchísimas otras grandes empresas globales siguen siendo familiares; y no pierden su perfil. Para ser empresa familiar el 25% de la propiedad debe estar en manos de la familia en el caso de las cotizadas en bolsa; en las no cotizadas ese porcentaje llega al 50%. Esa es la definición clásica de empresa familiar para la Unión Europea. Y créame que en su funcionamiento, aunque por su escala tengan juntas de accionistas y consultores externos, siguen teniendo características de empresas familiares que le hacen diferentes. Como el objetivo de una empresa familiar es la continuidad y no solo la rentabilidad, apuestan a cuidar y preservar la reputación, sus activos, el compromiso y sus valores. Eso las lleva a comportarse diferente y tomar decisiones con otros criterios que las multinacionales.

—Pero al miomento de afrontar momentos difíciles, sospecho que se comportan en forma similar...

—No tan así. Desde el estallido de la crisis en 2008 y hasta 2018, las empresas familiares en España han mantenido o creado empleo, frente a las multinacionales, que han destruido empleo en el mismo período. Esto refleja los valores de la empresa familiar y el arraigo que tienen en las comunidades donde están.

Las empresas familiares tienen una cara, se reconocen. No es fácil de asumir, por ejemplo, el despido de 500 personas en el mismo lugar donde viven. Hay otro compromiso social con los empleados, con los proveedores, con los demás actores de su comunidad. Le aseguro que eso sigue sucediendo hoy día.

—¿Qué hay de cierto en la crisis de las empresas familiares en la tercera generación?

—Es cierto que solo el 20% de las empresas familiares pasan de la tercera generación. ¿Pero cuánto tiempo es eso? 50 años. El S&P 500 fue fundado hace unos 45 años, y solo el 15% de las empresas que lo fundaron siguen allí. Quiero decir con esto que la movilidad que hay no es más ni menos que la de cualquier empresa. Es otro mito señalar que se trata de una característica de la empresa familiar.

Lo que sí es cierto, es que la tasa de mortalidad de la empresa familiar, por razones emocionales, problemas en la gestión o conflictos intergeneracionales, es muy superior a lo que ocurre en otro tipo de empresas por estas razones. Fallecen y dejan de existir por otros motivos, pero esa sí es una característica de la empresa familiar. Es verdad que no debemos idealizarlas. Siempre hay casos en los que las cosas se hacen mal y esas empresas mueren. Pero hay un conjunto de buenas prácticas que son las que caracterizan y diferencian a las empresas familiares exitosas del resto de las empresas.

—¿La sucesión, de todos modos, es el reto mayor?

—Así es. Cualquier empresa familiar, más allá de su porte o sector, está amenazada por esa realidad. Es el momento de quiebre, generalmente el más delicado para este tipo de empresas. Muchas veces, adaptarse demasiado a los intereses individuales puede fragmentar a la familia y poner en peligro la meritocracia.

—¿Y cuál es la receta ante esa instancia?

—Lo primero es prepararse a tiempo. El proceso de una sucesión puede tardar cuatro o cinco años, o más; y no se debe postergar. Definir qué quieren hacer y cómo. Ya no es válido aquello de pasar la empresa automáticamente al primogénito, ni excluir a las mujeres por el simple hecho de serlo. Eso felizmente ya está superado y ahora se dedican a buscar el mejor en la familia, el idóneo que pueda comandarla por los próximos quince o veinte años. Inclusive puede ser un gestor externo que lleve la ejecución, pero con la familia comprometida, aunque sea como accionistas responsables.

Es clave que se entienda que una cosa es la familia y otra la empresa familiar. Que la toma de decisiones no tiene porqué desarrollarse en la cena y que no debe funcionar a su gusto.

No distinguir y separar los temas es un problema para algunas empresas de no tanto porte. Las formalidades que obligatoriamente rodean a las empresas mayores, desde la designación de un directorio hasta la elaboración de minutas de las reuniones, van marcando la necesaria distancia.

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