OPINIÓN

¿cómo está la facturación, versus el presupuesto? Preguntas por estos días frecuentes, que pueden resultar equivocadas y que encontraran respuestas poco útiles para la toma decisiones, si no se profundiza lo debido.

Reconocer si estoy frente a un ingreso

Sin pretender entrar en detalles normativos de tipo contable, debemos tener claro cuando nos encontramos frente a un ingreso. Reconocer cuando se considerará parte de las ganancias realizadas de la empresa, sobre todo en estos tiempos donde la incertidumbre pasó a ser regla.

Es habitual confundir los conceptos de facturación con el de realización de una venta, como si por el simple hecho de facturar, las empresas debieran reconocer como tal, un ingreso. Antes del llamado lockdown por la propagación del coronavirus, varios sistemas de gestión empresarial ponían foco en: “hay que facturar más para alcanzar el presupuesto”, pudiendo generar incentivos para comportamientos contradictorios, olvidando, en última instancia, que la generación de ingresos y la facturación, si bien están emparentados, no son sinónimos.

En este nuevo escenario debemos centrarnos en cuando las ventas podrán ser consideradas ingresos o cuando debemos proponer ajustes. En particular, dos condiciones que pueden estar generando mayores riesgos en la actualidad: a) la operación de venta debe estar cobrada o ser cobrable; b) la mercadería debe estar entregada (los riesgos transferidos) o el servicio efectivamente prestado. Por tanto, se debe realizar, por un lado, un análisis sobre la probabilidad de incumplimiento de nuestros clientes, y si se esperan incrementos en la morosidad, deberíamos contemplarlo en una previsión para incobrables. Otro de los elementos a considerar son cancelaciones de pedidos o devoluciones. Aquí debemos revisar cuál es la política general que tenemos frente al mercado. Si realizamos la operación con cláusulas que permiten cancelaciones o devoluciones, se debe analizar la probabilidad de incrementos de estos extremos para también constituir una previsión por estos hechos.

En definitiva, ambos ajustes terminarán por disminuir los montos netos reconocidos como ventas o ganancias inicialmente facturadas.

El presupuesto en tiempos de COVID-19

Una cuestión de permanente latencia por estos días es, de qué servirán los presupuestos elaborados hace apenas unos meses para este 2020. Cuando se tienen caídas abruptas en los niveles de actividad, presupuestos concebidos de forma estática pierden valor como herramienta de gestión. ¿Cambiarlos sobre la marcha? ¿No es eso correr el arco para hacer el gol o que la pelota no se vaya tan lejos?

Veamos. Para la construcción o diseño de presupuestos, en general se toma como punto de inicio la composición de las diferentes partidas de años anteriores, proyectando ese nivel de ingresos y gastos para el próximo periodo. Y en general, como el objetivo es crecer, ambos grupos de variables se ven incrementadas. Esta práctica, muy habitual, esconde un problema de acumulación de ineficiencias, que, cuando la actividad entra en baja, queda al descubierto.

Es la típica “grasa” en los diversos rubros del gasto, sean corporativos o en el sector público; y al analizar su composición se encuentra el mismo origen: “porque siempre se hizo así”.

El primer camino alternativo que se debe considerar es trabajar en base a presupuestos flexibles. Esto es, ni más ni menos, adaptar el presupuesto que se había elaborado inicialmente a los niveles de actividad ya verificados en la realidad. El objetivo central de esta herramienta es no consumir noticias como si fueran buenas, cuando en realidad pueden no serlo. Si el presupuesto inicial tenía previsto gastar determinado monto en insumos de planta y hoy nos encontramos que ha gastado extraordinariamente menos, se podría llegar a suponer un efecto positivo o una gestión sobresaliente de los responsables de ejecutar esas compras. Nada más alejado a un análisis de gestión. Toda expresión monetaria de un ingreso o de un gasto tiene naturalmente dos variables: su precio y su cantidad. Cuando se realiza el presupuesto simplemente se estima la cantidad a vender o consumir y a qué niveles de precios. Para el ejemplo citado, si se han verificado menores gastos de determinado insumo, puede efectivamente ocurrir que ha existido una buena gestión de compra o cambios en el contexto, que han posibilitado obtener esos bienes a un precio menor al previsto. Pero puede ocurrir también que la variable más afectada sea la cantidad, se podría pensar entonces que el proceso ha ganado en eficiencia, pero puede ocurrir algo peor: que los menores consumos sean consecuencia de menores niveles de producción. Por tanto, nada podremos concluir en cuanto a eficiencias o ineficiencias porque, como se habrá visualizado, demasiados escenarios pueden haber ocurrido para explicar el comportamiento.

Por ello, la introducción de presupuestos flexibles, actualizando ingresos y gastos a los niveles de actividad o producción verificados, mitigará la probabilidad de realizar suposiciones falsas sobre los resultados de gestión. Hará decantar correctamente sobre eficiencias o ineficiencias alcanzadas.

Pero, así como los tiempos de crisis son complejos, también son oportunidades para “hacer mejor”, buen tiempo para una revisión total. Una invitación a resetear procesos y analizar oportunidad, cuantía y objetivos de cada partida de nuestros presupuestos. Y a la vez que cada una de ellas deba justificarse, con métodos claros y objetivos concretos.

Esto es lo que se ha llamado presupuesto de base cero, técnica que innovó a comienzos de la década de los ´70 y generó ahorros importantes tanto en el sector público, como en compañías privadas. La cuestión, bajo esta modalidad no es preguntarse ¿cuánto hay que gastar? Sino ¿es necesario hacerlo? Olvidar que se ha hecho antes, y pensar qué se precisa en el futuro. En definitiva, empezar de cero las estimaciones de actividad y recursos necesarios para llevarla a cabo.