Comportamiento

Cómo lidiar con imbéciles en el trabajo

¿Qué hacer cuando el compañero de trabajo es un imbécil certificado? Hay varias maneras de tratar con personalidades conflictivas que generan malestar y resienten los resultados.

oficinista, depresión
Foto: Shutterstock

¿Quién no tiene una (o varias) anécdotas de algún compañero de trabajo complicado? Por lo poco que se sabe, hay muchos uruguayos que dicen tener malas experiencias con compañeros de trabajo que "pudren" el ambiente.

La doctora Carla Aguirre es parte del Instituto de Bienestar y Salud de la Universidad Católica y especialista en psicología organizacional. En conversación con Domingo, Aguirre comenta que la Universidad Católica ha realizado estudios de percepción sobre el ambiente laboral, y los resultados no son buenos. "Si uno se fija en uno de los temas que han estado más en la palestra, el del bullying o acoso laboral es uno de ellos. Sobre ese fenómeno hay múltiples teorías, pero no existe en realidad un estudio acabado que diga cuáles serían los rasgos predominantes en el tipo de persona que puedan ejercer acoso o maltrato laboral".

Aguirre agrega que los estudios que se han hecho por parte de la Universidad Católica han constatado niveles altos de autoreportes de malestar laboral. "O sea, lo que el uno siente como trabajador relativo al maltrato". Aguirre remarca que eso no significa necesariamente que, en efecto, haya muchos casos de bullying o acoso. Es lo que el trabajador o trabajadora siente y percibe. Otro elemento preocupante es que esa sensación es compartida tanto por empleados públicos como privados.

¿Qué hacer con esos colegas que parecen existir casi que solo para complicarle la vida a la gente que trabaja con ellos? El profesor de Psicología Organizacional Robert Sutton, de la Universidad de Stanford, hace años que viene pensando en estas cosas, y en 2010 recogió muchas experiencias y reflexiones respecto al tema y las estampó en el libro The No Asshole Rule, un título que podría traducirse cómo La norma anti-imbéciles (el subtítulo de ese libro era "Cómo construir un espacio de trabajo civilizado").

Sutton no amontona a los imbéciles al tuntún. En el libro, diferencia entre imbéciles "certificados" y "temporarios". Cualquiera puede ser un imbécil temporario, afirma Sutton. Incluso él mismo lo ha sido: "Una vez le mandé un correo electrónico a una compañera de trabajo, con copia a su jefe, a sus compañeros de trabajo y subordinados a ella, insultándola. Me dijo que la había hecho llorar. Luego le pedí disculpas. Y aunque no me pase denigrando a una persona tras otras, un día tras otro, fui un imbécil en ese episodio (...) Es mucho más difícil calificar para el puesto de imbécil certificado: esa persona tiene que exhibir un patrón consistente, un historial de episodios que culminan con un interlocutor denigrado, humillado, deprimido y, en general, sintiéndose mal".

En Uruguay, el consultor Enrique Baliño habla de personalidades que son tóxicas, y llama "pálidos esféricos" a quienes Sutton calificaría de imbéciles certificados. "Ahora que estamos todos con el Mundial, la selección puede ser un buen ejemplo para hablar de estas cosas. Por un lado, el DT no puede tener en el grupo a alguien que genere problemas dentro del mismo. Y por otro lado, todos tienen que rendir al máximo, porque el resultado es fundamental".

Hay distintas maneras de lidiar con compañeros conflictivos. Para Sutton, lo primero es identificar y separar a los certificados de los temporarios, para luego tratar de lidiar con esa problemática.

Aguirre, al respecto, dice que lo principal es no tomarse las cosas de manera personal, algo que ella misma reconoce es "muy difícil". Pero para poder hacer eso, es necesario conocerse bien. "Es importante que uno tenga conocimiento de sus propios recursos, que uno pueda leerse a sí mismo frente a las situaciones que uno enfrenta en el mercado laboral", afirma la experta.

Para Baliño, el primer paso es ir a hablar con ese compañero, hacerle saber que su conducta tiene consecuencias negativas. Muchas veces, agrega el consultar, la persona tóxica no está al tanto de los efectos que genera su comportamiento en el entorno. Por eso es fundamental hacérselo saber. "Vamos a partir de la base que las personas tienen buenas intenciones, que no son jorobadas adrede. En ese caso no sería posible trabajar con ellas. Pero si escucha, es posible que haya mejoras".

Si una o varias conversaciones no ayudan —en otras palabras, si se está frente a un "imbécil certificado"— Sutton recomienda evitar como se pueda a ese compañero o compañera. Y casi que cualquier cosa vale: cambiar el escritorio de lugar, pasar más tiempo en espacios compartidos con muchos otros empleados, o tratar de realizar tareas que no impliquen tener que estar en contacto directo con ese "pálido esférico".

Si eso no fuera posible, el próximo paso es tratar de adoptar otro enfoque mental cada vez que se tiene que interactuar con esa persona. Una anécdota que el propio Sutton cuenta en su libro es el de un conocido que tenía una relación complicada con el dueño de la vivienda que alquilaba. "Ese conocido veía que uno de sus vecinos, cada vez que tenía que interactuar con el propietario, no exhibía malhumor o molestia. Le preguntó por qué a él no le afectaba y el vecino le contestó que siempre que hablaba con el dueño del edificio, se acordaba que la madre de este tenía cáncer. A partir de ese dato, las conversaciones de mi conocido con esta persona ya no le generaban tanto estrés. Pasó de ser un imbécil a alguien que estaba sufriendo".

JEFES

Si no es posible reajustarse psicológicamente, Sutton recomienda juntarse con otros compañeros que tengan el mismo problema. La unión hace la fuerza. En particular, cuando el imbécil detenta una posición de poder. Si, por ejemplo, el jefe tiene un asistente especial, puede ser útil tener al asistente del lado de los subalternos. Esa persona, por poner un caso trivial, puede avisar de antemano si el imbécil llegó de mal humor y conviene evitarlo durante todo el día. O si está de tan buen humor que puede abrirse una oportunidad para hablar de un aumento de sueldo o un cambio en las condiciones de trabajo.

La figura del jefe, dice un gerente de Recursos Humanos de una empresa de 600 empleados consultado para esta nota, es clave para el funcionamiento más o menos armónico de la vida laboral. Está en la posición de jefe no solo saber escuchar y empatizar con los subalternos, sino también generar un clima de trabajo entre estos que redunde en beneficios para la empresa. De acuerdo a esta fuente, importa tanto el resultado como el camino por el cual se llega a ese resultado. "Es de orden secundario si un vendedor de la empresa alcanza las mayores ventas si en ese camino se quedó con los clientes de un compañero, por ejemplo. O si no se adapta a la cultura y los valores de la empresa. Esa película tiene al final un único resultado: esa persona se va a tener que ir".

Baliño, además, también exhorta a mirar hacia adentro y preguntarse si uno mismo está contribuyendo a que el ambiente laboral sea mejor. "También es responsabilidad de cada uno. Siempre pregunto: ¿Con qué clase de gente te gustaría trabajar todos los días de tu vida?. Entonces, a quienes quieren trabajar en un lugar les digo que sean ellos ese tipo de persona. Que sean el tipo de personas con las que ellos mismos quieren relacionarse".

El trabajo, dicen, dignifica. Siempre y cuando no haya que compartirlo con imbéciles, claro.

carla aguirre

La buena onda da lugar a ganancias

"La gestión profesional de los recursos humanos y la productividad van de la mano.", afirma Carla Aguirre, del Instituto de Bienestar y Salud de la Universidad Católica. Aguirre enfatiza que gran parte de los problemas de relacionamiento, y las sensaciones de malestar que estos producen en la fuerza laboral, tienen un mismo origen: una gestión de recursos humanos que, en términos generales, es muy amateur en Uruguay. "Todo empieza con el proceso de selección. No todas las personas sirven para todos los trabajos. No todas las personas sirven para todos los ascensos. No todas las personas sirven para ocupar determinados puestos. Hay que entrenarlas y capacitarlas si van a ocupar cargos de liderazgo. Si alguien es ascendido porque es el empleado con más antigüedad, o es amigo del dueño de la empresa, y no está capacitado para ese puesto, ¿qué va a hacer? Esa persona no va a tener idea sobre cómo gestionar. Y no estoy diciendo que esa persona tenga que sacar un MBA. Pero hay que prepararla para ese puesto. Si hay una percepción de maltrato tan alta en Uruguay, probablemente sea así porque falta una gestión profesional de los recursos humanos. "Recién ahora se está siendo consciente de la importancia de esto, de lo relevante que es la psicología laboral. Acá en la Universidad Católica somos los únicos que formamos a nivel universitario en la especialidad de la psicología laboral. No se puede dejar en manos de gestores amateur este tema, porque es muy importante. En las empresas modernas, el psicólogo laboral tiene un lugar importante, porque vos no producís si no trabajás con las personas".
Otro elemento importante, según la experta, es contar con protocolos estandarizados de conducta y vínculos en la empresa. Porque tenerlos evita que surjan los problemas. "No surgen, porque hay patrones de conducta que están prohibidos. En el Instituto de Bienestar y Salud, tomamos los modelos de gestión del sector aeronáutico. Cómo te tenés que comportar está estandarizados y uno no se puede apartar de eso. Si uno lo hace, si se desvía, eso genera automáticamente una realción en cadena de fallos múltiples. Eso es a lo que uno debería intentar llegar. Pero todavía falta bastante".​

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