JOHN A. LYNN | CEO Y DIRECTOR REGIONAL DE YOUNG & RUBICAM Y WUNDERMAN

«Tenemos un Uber a la vuelta de la esquina»

Tiene 55 años. Es inglés, igual que su padre, pero como su madre era española y en su hogar paterno se hablaban los dos idiomas, se impregnó de ambas culturas. Eso sí: en fútbol hincha por Inglaterra, aclara.

El eterno femenino de una imaginativa pintora
John A. Lynn. "Tenemos que evolucionar, si solo hiciéramos spots, nos moriríamos". (Foto: Francisco Flores)

Tiene un título en Estudios Hispanos y Literatura Latinoamericana de la Universidad de Hull. Con 30 años en publicidad, en 2015 asumió como CEO de Young & Rubicam y Wunderman en la región. Para Lynn, la publicidad tiene que pasar de crear avisos a experiencias. Para eso, debe ayudar a las marcas a generar un discurso integral, relevante e inesperado, sostiene. Avizora amenazas de disrupción en el negocio, pero confía en el valor de la planificación y la creatividad que brinda la industria. Practica senderismo, juega al golf y le encanta la música. «Escuchar Metallica para correr es fantástico», sugiere.

Hace poco más de un año que preside Young & Rubicam (YR) y Wunderman. ¿Qué escenario encontró al asumir?

Cuando vine ya sabía que tenía la suerte de entrar en dos de las redes más competitivas de la región, con lo cual es un vehículo muy aceitado. En ese sentido es un privilegio y un honor. Lo que sí es verdad es que una vez que aterrizaste —no solo en Y&R y Wunderman— ves que al sector lo ha embestido un cambio que muchos veíamos venir pero que era difícil de implementar. Nuestro sector no había cambiado desde 1920 y ahora está en un proceso de cambio permanente. Desde las agencias el cambio tiene que ir a la misma velocidad en que cambian los clientes, porque si no, no equiparas lo que puedes ofrecer a lo que ellos quieren o pueden pagar o requieren para su marca. Entonces, tienes que calcular muy bien. Lo que he estado haciendo este año es acelerar ese giro hacia otra forma de comunicar que en algunas agencias se nos había quedado un poco en el pasado.

¿En qué punto está ese viraje?

Nunca termina, pero estoy muy contento de donde estamos ahora. Young está en una situación donde con una gran cartera de clientes ofrecemos una batería de servicios que son unos dependientes de otros, pero súper-importantes y Wunderman se ha convertido en la red digital que queríamos que fuera. Eso requiere curiosamente cambios de filosofía y de formas de entender. Es un cambio de actitud; ya no hacemos anuncios, spots, gráfica, piezas de radio, lo que hacemos son experiencias. Las experiencias requieren de estos canales, pero lo que estás buscando es crear una experiencia para el consumidor.

El aviso no como fin último de la campaña...

Es el principio de una conversación que no es estanca. Uno de los temas más importantes es que ya no es televisión o radio, sino que son procesos fluidos y digital es el pegamento que mezcla todos esos medios. El consumidor no distingue una marca en un medio u otro y sobre todo su actitud es querer participar en esta conversación.

¿En qué se están basando las marcas para sostener una conversación de forma exitosa?

Hay dos elementos que son fundamentales: uno son los contenidos, porque para tener una conversación necesitas contenidos; no puedes repetir las mismas frases una y otra vez. Y segundo, está la data, porque es lo que te permite saber de todas las conversaciones que podemos tener, cuáles son las más adecuadas para la marca.

¿Por dónde pasa la estrategia de crecimiento en la región de las operaciones que lidera?

En la perspectiva de crecimiento hay un aspecto que es importante y que además está en nuestro ADN: somos reconocidos históricamente por tener una muy fuerte capacidad en planificación estratégica, en saber hacia dónde tiene que ir la marca, porqué, cómo es el consumidor, qué podemos hacer. Por otro lado, el crecimiento pasa por la capacidad que podamos tener a nivel creativo de crear esas relaciones entre marca y consumidor. Entonces lo que tenemos que hacer para las marcas es que esa conversación no se quede aislada en un medio. Y esa convergencia nos dará crecimiento. Una empresa no puede permitirse el lujo de trabajar la marca y los medios convencionales con una agencia y digital con otra. Eso además presenta un problema: la mayoría de las agencias digitales pure play pueden entender mucho de tecnología, pero de cómo se desarrolla una marca en el tiempo, de crearla en entornos digitales, eso lo sabemos hacer los que siempre lo hemos hecho. Y como nos hacemos cada vez más grandes en ese mundo, cuando veo a Y&R quiero que en los próximos tres años un 40% de los ingresos vengan de digital. Hoy estamos en un 25%.

¿Qué lugar tienen los especialistas, si las agencias integrales dominan el mercado?

El especialista es rey, no nos engañemos. El generalista no lo es. Lo que pasa es que en agencias como la nuestra, lo que tenemos que hacer y hacemos es ampliar nuestra mirada. Cuando veo la «fauna» de personas que tenemos en la agencia no tiene nada que ver a 15 años atrás. La mezcla de especialistas es muy dispar; antes eran creativos, planners, alguien de cuentas, alguien de producción. Ahora tenemos especialistas en contenidos, analítica, data. Lo que tenemos que hacer como agencia es crear ese ecosistema para que todos esos especialistas trabajen en un entorno común. Es como un equipo de fútbol, no se te ocurre tener solo defensas o delanteros, necesitas tenerlos a todos.

La publicidad dispone de un volumen de información como nunca antes. ¿Es más fácil conectar con el consumidor?

La mayoría de las marcas necesitan un core de consumidores que realmente crean en ellas, que se sientan cómodos con ellas, que sientan que les aportan algo más que puramente el valor funcional del producto. Es cierto que hay sectores que permiten que el engagement sea mayor, es más difícil tenerlo con sal que con un coche. Pero dentro de eso, el storytelling es fundamental; las marcas que han tenido un relato consistente, que no cambian de un medio a otro, que mantienen la misma conversación, son las que mejores resultados logran. Además, son las que tienen esa capacidad creativa para refrescar la conversación para que sorprenda, porque al final los consumidores con todas las preocupaciones que tenemos no estamos constantemente esperando lo que nos cuentan las marcas.

En los últimos años, los expertos hablan de la relevancia de las marcas. ¿Cómo ayuda la publicidad en esa construcción?

Más que sorprender me gusta hablar de relevancia inesperada. Es decir, «no me esperaba eso», pero lo que te contemos tiene que ser relevante. Y en la relevancia inesperada hay que buscar momentos dentro de los ciclos de cada marca donde es clave hacer eso. A veces es en la cola de un retail, en la manera en que se presenta el packaging o la manera en que se hace el storytelling. Allí es donde está la variedad. Pero sorprender es lo más difícil. Si me preguntaras cuál es el elemento más cotizado de nuestra profesión, diría nuestra capacidad creativa para hacer eso. Y esto es algo que no ha cambiado. Nuestro trabajo es cualquier tipo de comunicación de marca que pueda llegar a un consumidor. Más aún, la relevancia de una marca para sus consumidores es lo que hacemos. Y para eso tenemos que evolucionar, si fuera solo haciendo spots, nos moriríamos.

Uber, Airbnb y Netflix revolucionaron los modelos de negocios en industrias establecidas. ¿Avizora algo así en su sector?

Álvaro Moré tiene una frase muy buena que es que a todo el mundo le llega su Uber. Creo que hemos tenido varios casos que pudieron haberse convertido en Uber. Todo el «azote digital» que crearon muchas agencias independientes —si el sector no se hubiera despertado— habría sido un Uber para nosotros. Curiosamente, si uno analiza el sector, las grandes redes se han despertado muy rápidamente de eso. Si ves cuántos especialistas digitales tenemos en nuestras agencias, de largo son muchos más que los que hay en las agencias independientes. El consumidor puede ser un «Uber» si es mejor haciendo lo que nosotros hacemos. El consumer generated content podía ser un «Uber» —hubo incluso un período donde los creativos iban a Youtube para sacar ideas, con lo cual dices «apaga y vámonos»—; pero al final si ves nuestro trabajo te das cuenta que el estilo y la frescura que tiene se inspira en el consumer generated content, pero está hecho por nosotros. Seguro hay «Uber» a la vuelta de la esquina: qué hará Google mañana, hasta dónde llegará Amazon... Es una evolución que no se detendrá. Tenemos que estar atentos, pero hay algo que juega a nuestro favor.

¿Cuál es la ventaja que ve?

Es la objetividad de la planificación estratégica, que tenemos para crear insights sobre lo que se requiere y nuestra capacidad creativa. Seguimos siendo la industria que más atrae a esos individuos que quieren desarrollar sus capacidades creativas. Las consultoras quisieron montar agencias con creativos y duraron lo que un noticiero, porque es un ecosistema que para ellos es ajeno. Las agencias de medios lo han intentado. Nosotros tenemos muchos años de crear un entorno que permite a estos especialistas desarrollar su gran don. Y mientras consigamos hacer eso, estaremos en el camino correcto. Pero solo con eso no basta ahora, hay que hacerlo a través de muchas formas, entendiendo que tenemos que crear experiencias, que éstas irán cambiando y que el consumo de medios en 20 años será completamente distinto. Cómo entramos en la conversación es lo que tenemos que analizar y lo que hacemos.

¿Qué tendencias dominarán la publicidad a mediano plazo?

¡Si lo supiera me haría rico! (risas) Hay varias. Contenido seguirá siendo una parte muy importante de lo que hacemos a futuro, pero lo será más todavía. Los contenidos de una marca tienen tres capas: una que es permanente, que es lo básico que la marca tiene que referenciar en donde aparezca en la web, etcétera. Luego tienes un contenido que se refresca con cierta frecuencia; según el producto la frecuencia puede ser una vez al mes, cada seis meses o cada semana. Y luego hay otra capa que es la que más puede crear «relevancia inesperada» y es cada 24 horas, algo que ocurra que la marca pueda sacarle partido. Eso será una tendencia cada vez mayor.

La data es otra. John Wayne de marketing no sé si sabía mucho, pero decía: «si no sabes a quién le estás apuntando, no le vas a dar muchas veces». La data es la que nos permite saber a quién le estamos apuntando. El tema del mobile tiene que explotar, porque además tiene otras vertientes con la wearable technology. También veo colaboraciones (entre empresas) a futuro; es algo que ya estamos viendo. Ese fenómeno afectará nuestra manera de operar. Creo que para las agencias la tendencia será que nuestra «fauna» tendrá que ser más amplia. Pero sobre todo eso estará la capacidad para crear relevancia inesperada. Si no, lo que puede ocurrir es que crearemos un modo muy inteligente de aburrir a las personas y ése no es nuestro trabajo. El resto ya veremos.

«Tenemos que ser madmeny math-men»

¿Cómo ha transformado la tecnología la relación entre las agencias, sus clientes y el público?

El mundo de Don Draper es pasado. Don Draper lo tenía muy fácil. Creabas un anuncio, lo ponías justo antes del noticiero y llegabas al 80% de la población a la que querías llegar y punto. Eso hoy no lo podemos hacer. Lo que ha cambiado y es algo en lo que Wunderman está fantásticamente posicionada es cómo analizamos datos. Al final, hay una realidad: el anunciante no tiene presupuestos ilimitados. El anunciante no va a invertir 20% más de un presupuesto publicitario porque existe Digital, siguen siendo los mismos recursos. En realidad, el presupuesto es menor y hay que hacer más con él. Y ahí es donde entra data. Te permite determinar cuál es la mejor manera de invertir el presupuesto para sacar los mejores resultados. Ahora es mucho más científica la manera en que abordamos estos retos que antes. Por eso Martin Sorrell, el CEO de WPP, siempre dice que tenemos que ser «madmen y math-men (matemáticos)». Te diría entonces que el consumidor siempre irá evolucionando obviamente; el anunciante tendrá que ajustar la manera en que conversa con ese consumidor, y nosotros ayudamos en ese proceso.

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