EDUARDO RAMÍREZ - DIRECTOR DE ULTRAWASH

«Siempre nos jugamos para crecer»

«¡Ultrawash!» es la lema con que concluye cada aviso de esa marca de productos de limpieza. Detrás de las publicidades —así como de los productos y la marcha de la empresa— se encuentra Eduardo Ramírez (Montevideo, 54 años).

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Eduardo Ramírez. Si los productos son agua, te compran una vez y no te vienen más". (Foto: Marcelo Bonjour)

«Queremos ser como el gas o el taxi; si precisás jabón, nos llamás y te lo llevamos», dice sobre su negocio. A su juicio, la relación calidad-precio es el motor de las ventas y las promociones son el «gancho principal» para atraer nuevos clientes. La financiación de los regalos despierta preguntas en el público, admite Ramírez, y replica que se solventan en base a acuerdos con otras empresas y bajos costos. Está casado, tiene cinco hijos, tres nietas (y uno en camino). Es hincha de Peñarol. Le gusta leer teología católica y filosofía oriental.

¿Cómo nació Ultrawash?

En realidad, Ultrawash tiene una historia previa. Yo siempre me inspiré en mi hermano mayor, Carlos, que sabe mucho de negocios y tiene mucha creatividad. Nosotros teníamos dos instalaciones, en una hacíamos productos de limpieza y en la otra importábamos aceitunas y otros productos, y en un momento me dijo «yo me quedo con esto (la parte de alimentos) y tú te quedas con los productos de limpieza». Ahí comenzamos con los productos de limpieza para vender a comercios. En 1986 empezamos a armar todo, y el 1° de marzo de 1988 comenzó la empresa. En 2000, empezó una reconversión a nivel de los supermercados entonces apuntamos a un modelo basado en algo que siempre fue mi preocupación: llegar al consumidor final con el mejor producto y con el mejor precio. Pensamos por qué no iniciar un camino que evitara intermediarios y así ir directo a la casa de la gente, y en tamaños más grandes con los que el consumidor ahorre. Cuando empezamos nos especializábamos en envases de un litro, y fuimos los primeros en tener de un litro y cuarto. En 1992, fuimos récord nacional de ventas de detergentes (NdR: con 750.000 unidades), hicimos una campaña publicitaria y funcionó muy bien.

¿Cómo se fue definiendo el modelo de negocio actual?

Fue una transición. Nosotros hacíamos botellas grandes porque atendíamos mucha industria, entonces la parte de producción no fue difícil. Creamos la marca (NdR: antes se llamaba ABA) y la posicionamos a través de un teléfono fácil con la idea de que la gente la recuerde. Queremos ser como el gas o el taxi; si precisás jabón, nos llamás y te lo llevamos. La idea también era que el cliente compre los productos, tenga para un tiempo. Si ves en tu casa y hacés la cuenta, hay mucho consumo de estos productos y es lo que más se gasta. Entonces dijimos: hay consumo, las mujeres están trabajando cada vez más y hay menos tiempo; vamos a solucionar esa parte. Además lo veía en mi casa, la lavadora estaba siempre prendida. Entonces si mi señora iba a lavar a las 11 (de la noche) y no tenía jabón —porque antes venían solo en bolsas chicas, de 1 kilo u 800 gramos— pensé en ofrecer una de 5 kilos. Me preguntaron si estaba loco, que para qué iban a querer una bolsa de 5 kilos. Y yo decía que de esa forma tenés el jabón ahí y te olvidás. Así pensamos en llevar el jabón a la casa a la gente. Luego vino el tema de comunicar. Con un amigo, (el publicista) Michel Visillac, creamos la marca, compramos un (número de) teléfono fácil y empezamos a hacer avisos en radio y algo en televisión.

¿Por qué Ultrawash?

Siempre estaba buscando cosas en inglés y pensé en el ultralavado. En 1989 ya tenía la idea del jabón con esa marca pero no del sistema a domicilio. Vi que había una cosa que funcionaba muy bien: las pirámides de Avón y Nuvó, ellos venden muy bien y van puerta a puerta. Mi primera idea fue usar ese sistema pero las mujeres no pueden llevar bolsas (pesadas), ni bidones. Entonces pensamos en un call center para que nos llamen y nosotros les llevemos.

¿Qué factor incide en el cliente a la hora de comprar?

La relación precio-calidad. Porque si regalás un Mercedes-Benz pero los productos no funcionan, son agua, te compran una vez pero no te vienen más. Entonces hay un trabajo muy fuerte en la calidad de los productos —que no quiere decir que sean los mejores del mundo—, siempre estamos con lo último en materias primas, miramos qué funciona en el exterior, qué hacen los líderes. Así, logramos un producto que el público usa y le sirve. Fuimos el primer producto (en detergentes) con el sello de calidad del LATU, eso significa que desde esa época ya estamos apostando a la calidad. El público apunta a precio y calidad, y nosotros también.

En comparación con las marcas multinacionales, ¿dónde se ubica Ultrawash en calidad?

Está pegada a las marcas líderes. No es que llamen a Ultrawash porque otro no lava. Está en la media pero tiene (como atractivos) el precio, el servicio, los regalos. Eso remata. Es cómodo. Estamos intentando mejorar cada vez más esa parte, que la gente llame, cuelgue y estemos tocando el timbre. Ése es el sueño. Volviendo al tema de la calidad, si el activo lo bajamos a la mitad el producto no va a limpiar realmente, y nuestro costo es más o menos el mismo. Por eso siempre intentamos mejorar los productos cada vez más. Y sí, eso sale plata pero trabajo mucho en que si tenemos que aumentar los costos, entonces vendamos más. Si vendíamos 1.000, vamos a intentar llegar a 1.100 para cubrir esos costos adicionales y que el público tenga algo mejor.

¿La empresa se ocupa de toda la cadena de producción?

Las materias primas son importadas pero todo se produce acá. Siempre estamos dialogando con nuestros ingenieros y con los de las industrias que nos proveen para ver qué está saliendo, qué hay (en el mercado). Es ese trabajo de detectar las tendencias. Y funciona bien. El cliente que, por ejemplo compra un lunes, lo llamamos dos semanas después para ver cómo recibió todo, si probó los productos. La encuesta nos da más de 90% (de satisfacción). De hecho, siguen repitiendo y además tenemos muchas industrias de clientes.

¿Cómo se reparte su clientela entre hogares e empresas?

Es un 80-20 a favor de hogares. Tenemos muchas industrias que hacen peso en la facturación pero en cantidad de ventas, la mayoría son hogares, mucha ama de casa.

Dentro del target familiar, ¿qué perfil predomina?

La clase media. La promo sale $ 5.000, o sea es un gasto importante (entonces) muchas veces la señora lo consulta con el esposo. Un público (de nivel socioeconómico) muy bajo no llega. Ahora, a través de un sistema inteligente, vamos a hacer un trabajo fuerte en nuestro banco de datos para profundizar en quiénes son nuestros clientes.

Los regalos son un sello que identifica a la marca. ¿Qué importancia tienen realmente en la decisión de compra?

Entiendo que la promoción para el cliente nuevo es el gancho principal. Si le digo: «Llevate todos estos productos y no te regalo nada», por mejor que éstos sean y por mejor precio que tengan, no me van a comprar. La motivación viene por ahí. Pero después está la reposición, que es lo que nos interesa. Y ahí funciona muy bien; a veces el cliente compra nuestra promoción y le damos un regalito sorpresa, siempre buscamos cositas para «mimar» al cliente.

Mucha gente se pregunta cómo financian los regalos, al tratarse de artículos costosos.

Me lo dicen todo el tiempo. El concepto que tenemos incorporado y que trabajamos es dar todo al cliente. Claro, el público no sabe de costos, entonces va al shopping y ve el precio de la hidrolavadora (NdR: uno de los productos que regala la empresa) y dice «y éste como hace». Y eso tiene que ver con que importamos las materias primas, fabricamos los productos, importamos algunos de los regalos, nos asociamos con marcas importantes… así logramos un buen costo y por eso es que podemos dar buenos regalos. Nosotros buscamos bajar el costo lo más posible de los productos. Nos asociamos con alguien que le interesa, por ejemplo, que haya 1.000 aspiradoras (en el mercado). Hay mucha ecuación de ese tipo. En un momento estábamos muy fuertes con una marca de electrodomésticos y la gente decía: «Tengo licuadora, aspiradora y cocina de esa marca». Eso a la marca le sirve y ese trabajo hace que las empresas nos den muy buenos precios porque les interesa ese cobranding. Entonces está ese punto y a su vez nuestra utilidad es muy pequeña, casi mínima, pero al multiplicarla por la cantidad de packs, la ecuación más o menos cierra.

¿Cuánto factura la empresa?

Prefiero no decirlo.

El consumo viene en baja. ¿Cuál es su nivel de ventas?

Siempre estamos en un nivel de crecimiento constante. En 2013 se disparó más de 25% en relación a 2012, y ese poder de crecimiento sigue. El año pasado fue de un 20% cuando todo el mundo bajó un 10% o 12%. Y regalamos dos autos. Nos jugamos. Siempre nos estamos jugando para crecer. Sin hacer locuras, pero pensamos que hay mucha gente que todavía no nos compró. Entonces, apostamos a más y vemos un crecimiento constante, lo que no quiere decir que sea también a nivel económico porque a veces vendés más pero ganás igual o menos.

La venta se apoya en el call center. ¿Piensan dar el salto a las tecnologías digitales?

Vamos hacia eso pero sin perder la parte humana. Nosotros tuvimos dos propuestas de asociación; una de las empresas iba muy a lo tecnológico y la otra traía a su propio equipo. No es la visión que tenemos de la empresa... toda esa parte (tecnológica) la vamos a hacer porque mucha gente quiere comprar por ahí pero hay otra que no, entonces vamos a seguir cuidando ese espacio para que nos llamen (estamos las 24 horas, los 365 días del año). Mis hijos están muy en eso (de lo digital) pero esa cosa personalizada es un diferencial y creo que siempre va a gustar.

¿Qué temas le preocupan como empresario?

Es un poco lo que habla todo el mundo, la inseguridad es una cosa que preocupa porque te puede cambiar la vida de un segundo para otro. Pero algo que les digo a mis hijos es que vamos a trabajar con las reglas que nos imponen. ¿No podemos salir a la calle a partir de las dos de la tarde? Entonces trabajamos hasta dos menos cinco. Porque engancharnos en todos esos temas implica bajonearnos y no podés hacer mucho. Obviamente que me preocupa el dólar, la falta de trabajo pero hay que seguir y pienso que hay cosas para mejorar independientemente de (Donald) Trump, los árabes y otros líos. No hay que quedarse, nosotros buscamos poder hacer lo mejor con los compañeros, los clientes, los regalos. Por otro lado, intento que la vida no sea solo trabajo; hay ocho o 10 horas para trabajar y después tengo a mis nietos, salgo a caminar, voy al cine y eso te implica tiempo entonces hay que aprovecharlo muy bien porque se va volando.

«La repetición es la base de la recordación»

¿Cuál es su estrategia para que la marca esté en la cabeza del consumidor?

La publicidad la hacemos nosotros aunque nos asesora (Michel) Visillac, con quien tenemos mucha empatía. Es un trabajo muy dinámico porque casi todas las semanas estamos cambiando (de promoción). También influye el hecho de que nosotros planificamos. De acá a diciembre sabemos los regalos que vamos a dar, y eso lleva mucho trabajo porque traer cosas del exterior lleva tiempo. Entonces, la publicidad va en función también de que pensamos siempre en el Día del Padre, el Día de la Madre, el Día del Niño, en el verano y el invierno.

El jingle es básicamente el mismo, pero con matices.

Como el teléfono lo cambiaron tanto y viendo que se venía el tema web, aflojamos un poco. El número quedó en 23-55-00-00, es medio largo, y puede pasar que lo cambien de nuevo, entonces no quisimos insistir con eso sino con Ultrawash, como una marca que también pueden encontrar en la web. Ahora, con el smartphone el teléfono sale y es más fácil. La clave es recordar la marca, por eso termina así: «Ultrawash» (lo canta como en el aviso). La repetición es la base de la recordación, entonces creo que es una buena forma de comunicar.

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