GUSTAVO GROBOCOPATEL - Presidente de Grupo Los Grobo

«Respondimos con innovación a los fracasos»

Siempre le gustó el campo, nunca se le ocurrió trabajar en otra parte. Se recibió de ingeniero agrónomo en 1984 y fundó Los Grobo junto a su padre.

Gustavo Grobopanel: "Uruguay genera un 20% de la facturación del grupo"

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POR MARCELA DOBAL[[email protected]]vie ago 29 2014

El grupo agroindustrial alcanzó una facturación de US$ 1.000 millones, con fuerte apuesta a la innovación en los procesos y en servicios para productores. Este empresario argentino de 52 años se define como pro Mercosur y cree que desarrollar multilatinas «debería ser causa nacional» en Uruguay. Es un referente para el sector y el miércoles será orador principal de la Cena de Gala de Endeavor. Integra el trío de música folclórica Cruz del Sur, que acaba de editar un disco. Es gran admirador de poetas y músicos uruguayos como Romildo Risso y Leo Maslíah, pero con su esposa, Paula, y sus tres hijos escucha a Jorge Drexler.

Su abuelo llegó a Argentina de Ucrania a inicios de siglo XX, era contratista rural. Usted y su padre crearon Los Grobo y enfrentaron cambios dramáticos en las formas de producción. ¿Qué se mantiene en el negocio de aquellas épocas de su abuelo?

Esfuerzo y adaptación a los cambios. La empresa es diferente porque el contexto tecnológico, económico, de mercado ha ido cambiando. Es una empresa que ha ido cambiando. Mi abuelo empezó a hacer cosas que al final de su vida ya no hacía, hacía otras. Y mi padre también fue cambiando de modelo de negocios permanentemente, nosotros también.

¿Hubo diferencias familiares en la concepción de Los Grobo?

Más allá de que hay vocaciones diferentes, los lineamientos generales han sido acordados. Por ahí mi padre siempre fue partidario de invertir excedentes en activos fijos (campos, por ejemplo). En nuestro caso, los excedentes fueron invertidos en activos más soft (recursos humanos, tecnología) y en construir una compañía más light en activos. Las decisiones se tomaron en función de cuál era la situación de la compañía y del país o del mundo. Para que se haga una idea, cuando empecé a trabajar no había soja y la agricultura era vista como un pésimo negocio.

Pero terminó invirtiendo en el sector fuertemente.

El contexto fue cambiando y nos fuimos adaptando. El mercado mundial comenzó a demandar soja y granos, empezaron a aparecer tecnologías nuevas, como la siembra directa y la biotecnología, la industria química. Y hubo una convergencia entre una demanda del mercado y una adopción de tecnología masiva muy importante que permitió aumentar la productividad y la competitividad. Así crecimos muchísimo los últimos 20 años.

¿Cuándo se produjo un punto de inflexión en la empresa?

Me gusta explicar los cambios en la empresa como nuestra respuesta adaptativa frente a los fracasos. Aprendimos de los fracasos y respondimos con innovación. Eso se dio permanentemente en la historia de la compañía, es difícil decir un punto de inflexión. Por ejemplo, en la década del 80 los campos donde sembrábamos se inundaron y nos obligaron a salir a sembrar afuera. Eso nos permitió entender que podíamos hacer agricultura sin tener tierra propia. Y cuando cayeron los precios agrícolas en la mitad de la década de los 90 nos dimos cuenta de que teníamos que, además de tener escala, ser eficientes. Entonces invertimos en calidad, esa fue nuestra respuesta adaptativa. Fuimos la primera empresa en el mundo en certificar ISO 9001 e incorporar una cantidad de profesionales, lo que nos permitió frente a la crisis de 2001 ser una de las compañías mejor preparadas para el día después. Cuando finaliza la crisis y se inicia un período positivo: teníamos sistemas, calidad, personas preparadas, un modelo de negocio probado y pudimos crecer mucho más rápido que los demás. En 2008, cuando vino la sequía, como teníamos un negocio diversificado y con inversiones en Uruguay, Brasil y Paraguay, si bien nos afectó el área de producción, no nos afectó otras áreas de negocio y pudimos salir adelante.

¿Cómo incide en el negocio producir sin propiedad de la tierra?

Cada vez es más importante tener el conocimiento o la capacidad de gestión y menos importante tener la propiedad de los factores de producción. Hay como una especie de nueva división el trabajo, donde unos tienen la propiedad de la tierra y otros tienen la capacidad de gestionar. Antes, un solo actor tenía todo. Hoy uno puede tener capacidad especializada para la gestión y otro ser el inversor. No necesariamente por ser dueño de la tierra se tiene que ser buen productor. Esto tiene impacto sobre la sociedad. Antes era productor solo quien era hijo de estanciero o de chacarero. Hoy puede serlo un ingeniero agrónomo hijo de un obrero. El modelo genera una democratización del acceso y facilitó la movilidad social muchísimo más. Es un modelo inclusivo y meritocrático.

¿Qué ventajas tendría para las empresas uruguayas crear multilatinas en el agro?

Uruguay siempre tiene el problema de la «chiquitud», pero en el mundo en que vivimos esto es relativo. Singapur es un país pequeño y Taiwán relativamente también. No importa lo físico, importa adónde llega el cerebro y la imaginación de la gente. Para Uruguay es particularmente fundamental percibirse como regionales o globales. Si Uruguay pudiera tener 5, 6 o 10 compañías multinacionales tendría resueltos muchos problemas que le ponen un techo o lo limitan. Debería ser una causa nacional.

Eso a Uruguay le daría la posibilidad de colocar mejor sus productos en el mundo.

Claro, favorece el flujo de bienes, de servicios y de capitales. Uruguay podría exportar más e importar de mejor manera. Pero no es solo la multinacional sino el ecosistema que se genera alrededor. EE.UU. es un país que tiene un gran déficit y nadie se explica cómo se puede sostener. Muchos economistas de la nueva economía lo explican a través de la existencia de sus multinacionales en el mundo; en realidad el PIB de EE.UU. debería ampliarse considerándolas.

La creencia popular es que las multinacionales perjudican a los pequeños productores.

Esto no es así. En el mundo justamente se genera alrededor de estas empresas un ecosistema de pymes, cadenas de valor y desarrollos que las hacen más competitivas. En la selva hay elefantes y hormigas y se necesitan mutuamente.

¿Están dadas las condiciones para crear esas multilatinas?

Los shocks permanentes, la falta de un Mercosur estructurado y las diferencias hacen que este camino sea mucho más lento. Soy partidario de consolidar la región, soy en ese sentido pro Mercosur. Obviamente no como está ahora, pero el Mercosur va más allá de lo político, es un hecho cultural y es un hecho económico social. Hay que profundizar las ideas de convergencia macroeconómica, de crear libertad para flujos de personas, de inversiones, con una estrategia común frente a los mercados… Todo esto favorecería la creación de multilatinas.

Pero ha sido difícil lograr esa convergencia macroeconómica.

Creo que es porque ha sido un espacio habitado por los políticos. Los políticos tienen que invitar a empresarios y a las organizaciones de la sociedad civil para que habiten ese espacio también y armar una agenda en paralelo que integre todas estas cuestiones.

Mientras muchos miran con interés a Brasil, Los Grobo retiró parte de su actividad de allí. ¿Les costó tomar esa decisión?

Sí. En realidad no nos hemos retirado del todo, la empresa estratégicamente tiene la intención de estar en Brasil y seguramente en los próximos años volveremos a estar. Teníamos dos operaciones, en una continuamos, pero la más grande la vendimos a la corporación Mitsubishi. Es una decisión más de oportunidad que estratégica.

¿Cómo marcha el desarrollo de los servicios al productor?

Es parte de la estrategia de nuestra compañía. La compañía invierte en plantas de semillas, agroquímicos, plantas de silos y tenemos en Argentina una sociedad de entidad recíproca con la que financiamos a los productores. También en tecnología somos proveedores.

¿Cómo se compone el negocio de Los Grobo?, ¿los servicios pesan más que la producción?

La facturación de servicios es el 50% de la compañía. La de industria y procesamiento es el 35% y ahí incluyo la empresa de agroquímicos, los molinos harineros y la fábrica de pastas. Y un 15% es la parte de producción agrícola. Eso es a nivel del grupo. A nivel uruguayo las composiciones cambian, porque no tenemos parte industrial en Uruguay. Ahí una parte relevante es la producción, un 50% o 60% y el 40% es servicios.

¿Cuál es la contribución de los negocios de Uruguay al global?

Depende de cómo se lo mire, pero Uruguay aproximadamente es 20% de la actividad del grupo. Es bastante, y la compañía de Uruguay, Agronegocios del Plata, es de mucho interés para nosotros porque tiene desarrollos tecnológicos líderes dentro del grupo, como la agricultura por ambientes, tiene un modelo vinculado con el uso de tecnología en la producción muy sofisticado.

¿Qué nivel de facturación tiene Los Grobo hoy?

El grupo factura US$ 1.000 millones. Para dar una idea, hace 10 años, cuando fundamos Agronegocios del Plata, la facturación del grupo eran US$ 150 millones, es decir que creció entre seis y siete veces en 10 años.

¿Qué porcentaje del presupuesto destinan a la innovación o a la incorporación de tecnología?

Lo raro de esta empresa es que no invierte en productos innovadores, sino que la innovación está en el proceso. Es difícil medirlo, porque uno invierte mucho tiempo en la mejora de la calidad de los procesos y eso no tiene un presupuesto determinado. Ahora estamos haciendo una inversión importante en una compañía de agricultura de precisión en Argentina, donde se producen radares y satélites. Es una inversión de unos US$ 10 millones.

¿Qué se necesita para que Uruguay sea un fuerte proveedor tecnológico agropecuario?

Creo que tiene todo para serlo. El desafío es justamente transnacionalizar las empresas de proveedores de tecnología. Algunos segmentos están haciéndolo, hay que ampliarlo a más empresas.

¿Qué perspectivas maneja para el precio de los granos?

Lo único estructural es que la demanda crece y frente a esa situación habrá volatilidad en función de la oferta que sube o baja. El aumento de oferta de este año es circunstancial. Pensamos que los precios se van a mantener sostenidos en un rango con volatilidad. Creo que los precios de ahora están cerca del piso y en algún momento el mercado va a corregir, sencillamente porque los costos de producción a estos precios no funcionan y la oferta va a ajustar nuevamente.

Las decisiones que tomaría el «Rey de la soja» si fuera monarca


Lo llaman «el Rey de la Soja». ¿Qué cambiaría en las formas de producir?

Hay gran cantidad de desafíos. El de la sustentabilidad es importante. Se hacen cosas, como la ley de uso de suelos en Uruguay, la ley de bosques en Argentina. Yo sería mucho más preciso en el ordenamiento territorial, en qué se puede hacer y cómo. Trataría de promover la diversificación de cultivos y el procesamiento en origen de la mayor cantidad de productos para generar más mano de obra. Descentralizaría la inversión social; muchas veces el Estado no es bueno en eso, a veces hay que dejarlo en manos de las organizaciones de la sociedad civil. Pondría mucho foco en la educación del siglo XXI, transformando aulas en talleres, con desarrollo de habilidades o actitudes más que transferencia de conocimientos. Invertiría mucho en investigación y desarrollo, pero integrando al sector público y privado, porque en general el privado es más eficiente pero hay investigaciones de base, de mucho riesgo, para las que se necesita al público. También invertiría en la calidad del Estado, que más que elaborar planes estratégicos se prepare para adaptarse a los cambios.

APUNTES DE CARRERA


1984


Se recibió de ingeniero agrónomo en la Facultad de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires y fundó junto a su padre, Adolfo, Los Grobo Agropecuaria SA.

1986


Dado que los campos donde la empresa producía estaban inundados, se comenzó a arrendar tierras. Esa modalidad de producción llegó para quedarse.

2000


Con la convicción de que además de escala debía apostar a la calidad, fue la primera empresa en el mundo en ser certificada con la norma ISO 9001.

2003


La empresa se expandió a Uruguay y comenzó así con su proceso de internacionalización. En la actualidad tiene también inversiones en Paraguay y Brasil.

CIFRAS DEL NEGOCIO

1.000

millones de dólares es la facturación del grupo Los Grobo.

50%

es el peso de la facturación de servicios en el grupo. El resto se reparte en un 35% que corresponde a industria y procesamiento y un 15% de producción agrícola. En Uruguay las proporciones cambian.

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