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"Tenemos un potencial tan grande como una tecnológica o una fábrica"

Leila Vélez se crió en una favela y con Beleza Natural venció preconceptos sobre los salones de belleza.

El eterno femenino de una imaginativa pintora
Vélez. La inversión de GP Investments dio "un sello de credibilidad". Foto: Gentileza Endeavor.

Se crió en una favela de Río de Janeiro y trabajó en una cadena de comida rápida. Pero tomó riesgos y con tres socios puso en el mapa una cadena de centros de belleza con un tratamiento innovador para el pelo rizado. Años después, se profesionalizó como líder en Columbia, Harvard, Stanford y el MIT.

La trayectoria de Leila Vélez, CEO de Beleza Natural, fue respondida con un abrumador aplauso en una actividad organizada por el programa Más Emprendedoras de Endeavor y la Organización de Mujeres Empresarias del Uruguay.

En un país donde el 70% de la población tiene el cabello rizado, su compañía hoy atiende a 130.000 mujeres al mes. Junto a una empleada doméstica (Zica Assis), un taxista (Jair Conde) y un excolega de McDonald’s (Rogério Assis), crearon un servicio pensado para mujeres de clase B y C. Veinte años después, tienen apoyo del fondo de inversión GP Investments y buscan internacionalizarse. Lo que sigue es un extracto del diálogo que Vélez mantuvo con El Empresario.

¿Con qué capital iniciaron el negocio?

¡Mi Dios! (risas). Con mi economía, la de Rogério y el Fusca, serían no más que US$ 5.000. Trabajamos por muchos años con dinero del crecimiento orgánico. La primera inversión que recibimos fue de GP Investments en 2013, de unos US$ 35 millones. El dinero fue utilizado para abrir nuevas filiales, salones y ampliar la fábrica. Teníamos 12 filiales cuando entraron y ahora, 42.

¿Fue un punto de inflexión?

Sí, fue muy importante porque con esa inversión nos dieron un sello de credibilidad. Muchas veces el mercado nos miraba con el preconcepto de que una empresa de belleza no era un negocio serio. Con GP Investments pudimos demostrar que teníamos un potencial tan grande como una empresa de tecnología o una fábrica. Vamos a buscar otros fondos de inversión o empresas para hacer nuevos saltos de crecimiento, con foco en investigación y desarrollo o apertura de locales.

¿Cuáles son los próximos pasos para expandirse?

Vamos a seguir creciendo en Brasil y estamos preparando nuestra internacionalización. Probablemente prioricemos el mercado americano. Pero no tenemos el plan pronto para decir cuánto y dónde. Nos gusta hacer un estudio profundo para entender cuáles son las adaptaciones culturales y de productos necesarias. Pero entendemos que esa expansión tiene que ser breve.

¿Cómo estudian o investigan los hábitos de sus clientas?

No tengo el dinero que tiene una multinacional para invertir en investigación y desarrollo, pero sí un «laboratorio» vivo en mi empresa, todo el día al lado de mis clientes. Una pileta de peluquería para mí es como un confesionario (risas); ahí se puede escuchar la demanda y transformarla en solución. Una multinacional tiene que contratar a una consultora para que investiguen, esperar tres meses, a veces al director no le gusta la solución… y no se llega a hacer realidad para el cliente. El pequeño empresario tiene como ventajas la velocidad, proximidad y creatividad. Creamos procesos con ayuda del equipo, no solo de las universidades.

Su empresa logró bajar un tercio los costos de apertura de tiendas. ¿Cómo lo hizo?

El mayor desafío era que éramos exitosos, entonces hacer que las personas pararan para repensar el negocio era difícil; estaban cómodos con los resultados. El gran salto fue ver que podíamos crecer más rápido, haciendo las tiendas más inteligentes, satisfaciendo más al cliente. Paramos un poco y quebramos paradigmas, porque «el éxito hoy no garantiza el éxito futuro». Los clientes se van transformando y tenemos que transformarnos antes para seguir siendo relevantes e inspiracionales, como lo hace Apple.

¿Cuál fue la clave para hacer crecer a la compañía?

Los socios tenemos roles diferentes en la empresa. El desafío siempre es crecer más y traer gente mejor que uno para que la empresa pueda continuar creciendo. Porque el equipo fundador tiene un conjunto de capacidades que muchas veces no son las que la empresa precisa en una segunda o tercera fase. El emprendedor no puede ser un cuello de botella. Se necesita traer otras personas y también transformarse porque si no, se vuelve obsoleto. 

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