entrevista a Alejandro Mazzeo, Director de Natal.

"Nacimos en la crisis, así que no nos asusta"

En 2004 lanzó la perfumería Natal. Hoy combina otras categorías como pañalera, artículos de tocador y limpieza basa su estrategia en fidelizar clientes.También es presidente del club Aguada.

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Mazzeo. "Todos los meses tenemos no menos de 30 productos nuevos de distintas marcas". (Foto: Francisco Flores)

Nació en Montevideo hace 49 años. Desde siempre ha trabajado en el comercio en forma independiente; tuvo una cadena de supermercados y desde 2004 lanzó la perfumería Natal, apostando a un formato innovador para el rubro basado en el autoservicio, el asesoramiento y la combinación con otras categorías como pañalera, artículos de tocador y limpieza. El negocio se apoya en esos cuatro pilares y es su estrategia para fidelizar a los clientes, asegura Mazzeo. Considera que la venta de pañales para niños es "casi imposible" que crezca porque no hay un aumento de la natalidad. Asegura que como la empresa nació y creció en la crisis, esa opción "no nos asusta". Está casado, tiene cuatro hijos y un nieto. Desde el año pasado es presidente del club Aguada.

¿Cómo nació Natal?

Surge en abril de 2004. En ese entonces tenía una cadena de supermercados y para cambiar un poco el giro y viendo la crisis que pasó en 2000 —no tanto en pañaleras, sino en perfumería, donde habían cerrado casi todas las bocas— hicimos un mix de productos distintos. Arrancamos con más productos de terceras marcas, realmente había que tener precios baratos antes que marcas. Hoy esas marcas casi no están porque habían aparecido para que la gente pudiera consumir ciertos productos. Arrancamos buscando algo distinto, pusimos una perfumería común, la mechamos con otros rubros, los cuales quedaban bien combinados y de un modo en que no había presencia en Uruguay. Sí había perfumerías que tenían artículos de tocador y afines a la vista y al consumo de la gente, pero no pasaba lo mismo con los pañales y menos con los artículos de limpieza. Hasta ahora seguimos con los mismos rubros si bien anexamos alguna cosa más en algunos puntos; en los check-out hay golosinas y bebidas si estamos frente a alguna parada de ómnibus.

¿Cómo fue emprender para usted, que venía de otro rubro?

No era fácil, por el hecho de generar una marca que en el mercado no existía y consumo en un canal donde no había un jugador con nuestras características. Así que hubo que habituar a los clientes a nuestra personalidad. No fue difícil con los proveedores; venía del comercio y cuando presenté el proyecto tal vez me miraron con cierta desconfianza por ser un rubro nuevo, pero no por el manejo comercial. Con respecto a las referencias comerciales, al crédito, al apoyo, los hubo. Después, con el cliente, tenés que darle el tiempo necesario para que se acostumbre. Once años y medio después, hay madres que eran criaturas en ese entonces. Ese tiempo te da muchas más raíces con el cliente, porque entran a jugar otras cosas, la confianza, los sentimientos. En las casas que son nuevas, seguimos sumando clientela. Y hay mucha gente que no nos conoce pese a que Natal ya tiene un nombre como marca y la tenemos que seguir seduciendo.

¿Cuántos locales tienen hoy?

En abril de 2004 abrimos dos locales al mismo tiempo. Hoy son 24 puntos de venta, tenemos cuatro en el interior (N. de R.: shopping Costa Urbana, Paysandú, Minas y próximamente Punta Shopping). La apuesta en Punta del Este es fuerte porque coincide con nuestro segundo local en un shopping; la tienda es de 400 metros cuadrados, la presencia va a ser importante y abrimos justo para la temporada. Hago hincapié en esto porque desde que creamos la cadena siempre tuvimos la ambición de ir a los shoppings. En realidad, no veían con buenos ojos que entráramos a competir en varios rubros sin identificarnos como perfumería o pañalera sino con todo un mix de productos. Competíamos con las farmacias y los supermercados, que son tiendas ancla en los shoppings. Ahora como nuestro poder de marca es mucho más fuerte, ayuda cuando se quiere generar una mayor cantidad de tiques o fidelidad con el cliente del shopping.

¿Cuánto ha crecido la facturación de la empresa?

Está brava esa pregunta (se ríe). Nuestro crecimiento anual está en un entorno del 25% o 30% sobre los check-out. Influyen algunas aperturas, pero la cadena crece anualmente ese porcentaje. Allí está incluida la inflación anual.

¿Qué categoría concentra el grueso del negocio de Natal?

Tenemos cuatro rubros (limpieza, tocador, perfumería y pañalera) y sobre ellos mantenemos el negocio. Tratamos de que ninguna de esas cuatro patas quede más larga o más corta para mantener el equilibro. La única manera que encontramos hasta ahora para que sea un negocio con buena rotación de público, de productos, buenos precios y que el cliente sea fiel, es equiparar esas cuatro patas. Si fuéramos muy fuertes en perfumería no podríamos fidelizar al cliente de la manera en que lo hacemos en rubros más necesarios como limpieza y tocador, donde se gana mucho menos pero que generan mayor cantidad de público, rotación y fidelidad. Tratamos de que no nos sientan identificados como pañalera o perfumería sino compensar los rubros. Eso se ha dado solo, no hemos tenido que generar ni más ofertas en un rubro ni subir los precios en otro para equilibrar. Hay tres rubros en los que el consumo es masivo y que hacen que la gente semanal o quincenalmente nos visite. Tener esa asiduidad en el local nos favorece para mover la perfumería.

¿Cómo han evolucionado las categorías de productos?, ¿hay saturación de propuestas?

No, lo veo bien. Lo que tiene de bueno el canal es que siempre está creciendo. Todos los meses tenemos no menos de 30, 40 productos nuevos de distintas marcas, lo que está generando consumo y hábitos de uso que generalmente no existían. Hace 30 años el canal de pañales descartables no estaba desarrollado como ahora; los artículos de limpieza del hogar eran básicos, no había variedad de marcas, aromas y productos. Lo mismo pasa en perfumería, y está bien ,porque además el público siempre se va renovando.

La natalidad en Uruguay no despega. ¿Ve margen para crecer en venta de pañales?

En unidades es casi imposible crecer porque no hay mayor cantidad de nacimientos, o sea, la misma cantidad de niños que empiezan a usar pañales es la misma que deja de usarlos. Podés mejorar la calidad de los productos... de repente podés crecer ganándole segmento a otro competidor pero no (hay) más mercado.

¿Cuántos pañales vende?

Prefiero no decirlo. Sí puedo comentarle que el pañal de niños es muy competitivo contra el de adultos. En unidades se venden muchos más pañales de niños que de adultos; ahora, en plata debe ser muy poquito menos lo que se consume de niños que de adultos, porque el de grandes precisa otra calidad y tamaño de packaging, entonces es mayor el costo.

La cadena está identificada en su mix comercial con la mujer. ¿Qué lugar le dan al hombre?

El público femenino predomina en el canal y bastante. Lo que tenemos con el público masculino es que si bien somos una tienda de estas especialidades no estamos muy identificados con el glamour de la perfumería, lo que hace que el hombre se maneje dentro del local sin sentir vergüenza ni discriminación. Los hombres vienen y ejecutan la compra mensual del hogar, pueden venir con una lista de sugerencias de su señora. Por otro lado, como nacimos en crisis nos identificamos con todos los sectores sociales. Cuando abrimos, la franja alta casi no la habíamos tomado en cuenta; consideramos las franjas media y baja y hoy lo seguimos manteniendo, (pero) hemos logrado captar otra franja que ha mejorado y se nota más que es el nivel medio alto y alto. Siempre tenemos mucho cuidado con la susceptibilidad del cliente: no tratamos de que si un cliente viene con poco dinero compre cosas que no puede comprar. Hemos logrado que sean locales cálidos, que la gente entre y salga con normalidad, sin sentirse presionada o que si no tiene plata o bastante saldo en la tarjeta no puede entrar a consumir. Atendemos de la misma manera a una persona que viene a comprar hipoclorito que a la que viene a comprar el perfume más caro.

Un fuerte de la cadena son sus ofertas. ¿Hasta qué punto se puede continuar con esa estrategia en un escenario de enlentecimiento de la economía?

Las promociones y los precios tienen un límite que no es milagroso, lo hacemos en base a lo que se puede. Ahora, eso no funcionaría si no va acompañado de otros puntos. Es importante la variedad de productos que tenemos. Al ser una tienda especializada la variedad es mucho mayor que en un supermercado o una farmacia. Somos especialistas y podemos ofrecerle a la gente ofertas que en otros lados no las encuentra y quizás por eso se ven más las promociones. Por otro lado, está la cantidad. Los negocios realmente están muy surtidos de mercadería, lo que nos ayuda a que si una persona viene a comprar seis productos, no se vaya con cuatro sino con ocho. Otro aspecto es la atención personalizada. Tenemos un formato de autoservicio para generar mayor dinámica dentro de los locales. Solo puede haber un estancamiento cuando llega a las cajas, pero la compra se hace muy ágil; la persona no tiene porqué perder mucho tiempo y las vendedoras están siempre preguntando si precisa que la asesoren en algo, a diferencia de los mostradores en farmacias o supermercados. El cuarto punto, fundamental, es el mix de rubros.

¿Qué perspectivas tienen sobre el consumo en este contexto?

Yo no veo que haya una recesión, sí un pequeño enlentecimiento y que la gente tal vez antes generaba la compra más impulsivamente y ahora la hace mucho más pensada. Piensa hacia dónde hacer los gastos, si se mantiene con la marca que usaba y compra un tamaño más chico o si directamente busca rendimiento y cambia de marca con el mismo contenido que antes. En la cantidad de productos que vendemos, estamos en lo mismo o más cantidad. La compra es más pensada y en eso nos vemos muy beneficiados; somos una cadena que nació y creció en crisis, así que eso no nos asusta ni creo que nos genere problemas. Al contrario, tal vez hay clientes que no tomaban a Natal como opción cuando compraban más impulsivamente y ahora podemos captarlos.

¿Cuánto pesan los costos en esta nueva coyuntura?

Han ido pesando mucho más. Ahora se calmó un poco el tema de los alquileres... Lo que pasa es que igual tenemos contratos hechos desde hace algunos años, entonces habrá que renegociarlos porque hay más oferta de locales que han quedado vacíos. En tanto, la mejora de la situación del país generó que los sueldos sean mucho más altos, pero sería una tontería quejarse porque gracias a eso también hay un mayor consumo. Yo estoy contento con que la gente acceda a una mejora salarial, porque el comercio vive de eso. Si le achicás el poder de compra a tus clientes, ni siendo un mago lográs que te vaya bien.

"Me aboco a conducir Aguada sin llevarlo a los medios"

Desde el año pasado es presidente de Aguada. ¿Qué similitud ve entre la gestión de un club y el manejo de una empresa?

En ambos tenés que ser serio, (pero en el club) entrás en un nicho donde no sos el dueño. No es como en tu empresa donde se manejan las cosas a tu criterio; entrás a un lugar donde hay ciertos vicios y costumbres que no son las mismas que las tuyas. Algunas las tenés que respetar por más que no las compartas y otras las tenés que ir cambiando. Lo veo sobre todo con la gente que trabaja en el club, que cambia de presidente cada pocos años, entonces sienten que no hay un jefe fijo y no hay una orden clara. En eso tenés que ser recto en lo que querés.

¿Cómo se lleva con la exposición mediática?

Yo no entro mucho en el juego que hay en las relaciones públicas. La mejor forma que encontré para tratar de llevar a cabo la gestión es participar lo menos posible en declaraciones y denuncias y abocarme al club lo más posible, sin llevarlo a los medios. Ser el presidente me encanta y es un honor, pero lo manejo casi igual que la empresa, trato de mantener distancia con lo que no afecta al club.

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