ELIO BEMAOR - DIRECTOR DE BEMAOR S.A.

"El mercado nos impulsó a crecer más"

Ingresó a los 18 años a la empresa familiar. Con una estrategia que apunta a "vender menos y atender a varios clientes" la empresa crece y ya prepara la apertura de nueva Vip Stores en Salto

El principal de Bemaor está casado y tiene una hija. Desde su adolescencia se interesó por el negocio familiar fundado por su abuelo y su padre en 1958. En plena adolescencia ya acompañaba a su progenitor a las giras que hacía por el interior de Uruguay. «Fue el mejor vendedor que conocí nunca jamás», dice. Su ingreso a la firma familiar se dio tras comenzar la carrera (que dejó inconclusa) de Ciencias Económicas. Los viajes son su pasión y su actividad lo ha llevado a múltiples destinos. Tiene proveedores en Europa, EE.UU., Medio y Lejano Oriente y con todos cultiva buenos vínculos comerciales y de alianzas estratégicas. Una clave del negocio es apostar al «lujo accesible» para llegar a todos los públicos. En sus ratos libres disfruta de la lectura y practica deportes, entre ellos tenis.

¿Quiénes fundaron la empresa?

La empresa fue fundada por mi padre y mi abuelo en 1958. Empezó como Bemaor y compañía, hoy es Bemaor Sociedad Anónima. Somos cuatro generaciones al servicio de la decoración en Uruguay.

A medida que avanzaron las generaciones, ¿la firma ha ido incrementando la cantidad de rubros productos y servicios?

Sí. No solamente eso. La verdad es que antiguamente, en la época de mi padre y mi abuelo, había menos variedad de artículos. Por decir algo: en las cortinas se usaba boal o marquisette en tonos blancos o beige. Hoy en día hay ocho millones de productos, tanto en materiales, como en colores. Sedas, linos, terciopelos, cueros y un largo etcétera. Con el incremento de las comunicaciones el público se ha ido animando, es más exigente, habla idiomas, lee, viaja...

¿La moda en decoración sigue las tendencias en vestimenta?

Sí. La mujer, que es generalmente la que decide, acostumbra su ojo a la decoración y a la vestimenta. Nosotros apostamos al concepto de «affordable luxury» (lujo accesible), para poder brindarle al público los mejores y últimos productos a precios razonables. Esto es posible no solo por las cantidades que traemos, sino también por la relación que tenemos con nuestros proveedores.

¿Qué actividades desarrolló en la firma antes de ocupar el puesto de director?

Cuando entré a Bemaor empecé aprendiendo a medir. En verdad hasta limpiaba y barría el negocio. Mi padre me decía que para ser un buen director de empresa tenía que saber hacer de todo, hacerlo mejor incluso que cualquiera de los colaboradores. Tenía que saber medir para poder controlar que esto se hiciera bien.

¿Qué edad tenía entonces?

A los 16 ya estaba en el negocio y acompañaba a mi padre en las giras que él hacía por el interior de Uruguay. En el año 1971 empecé Ciencias Económicas, al año siguiente cerraron la facultad y fui a estudiar a EE.UU. A los 18, aunque ya tenía pasión por los viajes, regresé y me puse a trabajar.

¿Que ventajas tiene trabajar en una empresa familiar?, ¿cuáles son las desventajas?

Me costó ingresar a la compañía porque al hacerlo sabía que no solo estaban en juego cuestiones laborales, sino personales. A veces padre e hijo o padre e hija, tienen ciertas dificultades para adaptarse. Tuve un gran maestro, aprendí a conciliar lo que él quería con lo que yo deseaba. Al mismo tiempo me hice lugar para crecer con ideas propias en la empresa. Diría que en una empresa familiar, las ventajas y desventajas van de la mano.

¿Qué aprendió de su padre que integra hoy cuando tiene que trabajar con su hija?

Mi padre me dio conocimientos espectaculares. Él fue el mejor vendedor que conocí nunca jamás. Me enseñó que la compra y la venta son exactamente lo mismo, solo que uno se sienta de distintos lados del mostrador. Eso lo aprendí para la vida. Sin embargo éramos distintos; él quería venderle a un cliente un contenedor y dejarle con mercadería para cinco años, yo prefiero vender menos y atender siempre a varios clientes. Vendíamos en exclusividad y por ahí no podíamos repetir la mercadería. A mí siempre me gustó más pensar a largo plazo, con estrategias. Si él no me hubiera frenado me hubiese equivocado y viceversa. Aprendimos a conciliar, a buscar equilibrios, eso enseño hoy.

¿Qué servicios agregaron con el correr de los años a la importación y distribución de telas para decoración y alfombras?

Siempre estamos en lo mismo: la decoración. Vendemos telas y alfombras, lo que sucede es que lo cambiante de este mercado nos impulsó a más. Las rollers son un tipo nuevo de cortinas, si me hubiera quedado solamente con las tradicionales me perdía 50% del mercado. El roller que parece tan simple incluye en su sistema la tela, pero también el mecanismo para hacerla funcionar, la cadenita, la traba y un largo etcétera. Esto obligó a crecer. En las alfombras pasó lo mismo. La moquette no se usa tanto como antes en hogares, se usa el vinílico; si no hubiéramos sumado estos pisos nos perdíamos ese mercado. Seguimos con telas para decoración y pisos, pero nos adaptamos a las demandas de nuestros clientes.

Hoy trabajan con decoradores y arquitectos con los que han estado en proyectos varios, como hoteles, salones de fiestas, edificios, entre otros. ¿Cómo integraron a esa nueva clientela?

En 2002 cuando vino la gran crisis recibimos un golpe tremendo. Trabajamos con artículos suntuarios. Nuestros clientes nos dejaron de comprar e incluso en algunos casos de pagar. Las ventas nos bajaron 10 veces. La salida que vi fue abrir el mercado. Justamente ese momento la segunda generación de nuestros clientes comenzaba a ponerse al frente de sus empresas y se preguntaban por qué comprarle a Bemaor si podían importar directamente. Eso nos permitió crecer, hacer marketing y fortalecer la marca. Nos hicimos tan fuertes que hoy día hacemos alianzas con nuestros clientes para beneficio mutuo.

Una de las alianzas más recientes son las Vip Stores con Aquaclean o la fábrica de livings NYR. ¿Cómo se deciden esos acuerdos?

Por estrategia comercial y alianza con nuestros clientes, un concepto que aprendí en el exterior y comprobé que funciona fantásticamente. Al cliente, en el caso de NYR fabricante e importador, le conviene más confiar en nosotros para que le importemos productos. En el caso de Aquaclean ya abrimos dos Vip Stores y en octubre habrá una nueva en Salto.

¿Aquaclean es su producto estrella?

Sí. Esta pujante empresa española posee cinco fábricas, está presente en 50 países y tiene más de 500 empleados. Aquaclean abarca todo el proceso de fabricación, aplica nanotecnología directamente en las fibras asegurando y controlando todo el proceso, desde la urdimbre hasta el acabado de esos textiles (antimanchas). En Bemaor le damos apoyo depositario y en marketing. Han intentado, sin éxito, imitarla y creemos que la forma de combatir las inevitables copias e imitaciones es estar siempre un paso adelante y garantizar con nuestro apellido todos y cada uno de nuestros productos.

¿Recorrer ferias mundiales garantiza que Uruguay esté al corriente de las principales tendencias en decoración?

Claro. El viajar a ferias es parte de nuestro trabajo en el exterior. También hay uno hacia la interna cuando le insistimos a nuestros vendedores que escuchen a los clientes, que estén atentos a lo que piden y necesitan. Tenemos que estar al tanto de las tendencias de decoración para asegurarnos buenas compras. Queremos innovar y estar un paso adelante. Viajar con nuestros vendedores nos permite también negociar mejores precios. Nosotros compramos contraestación. Vemos las últimas tendencias y aprovechamos la diferencia de estación con los países de Europa.

Tienen proveedores europeos, de Medio y Lejano Oriente, estadounidenses y del Mercosur. ¿Cómo los convence de trabajar con un mercado tan acotado como el uruguayo?

No somos tan pequeños. De hecho, debido a la libertad y estabilidad cambiaria, comparados con nuestros vecinos, manejamos números interesantes de pedidos. Incluso, el propietario de Aquaclean estará en Uruguay tres días para inaugurar la apertura de Casa Deco, la Vip Store de Punta Carretas, así que tan chicos no somos.

Distribuyen productos a todo el país, ¿tiene pensado expandirse con nuevas sucursales?

No, como Bemaor no, lo que sí tendremos son más alianzas estratégicas. Tenemos otras demandas que estamos analizando.

¿Qué desempeño tuvo la empresa en los últimos años?

Venimos con un crecimiento sostenido. Llegamos a una meseta, pero gracias al trabajo de equipo, la tecnificación, la mejora en la gestión, hemos crecido entre un 5% y un 7% anual. En estos momentos, el mantenerse es fantástico.

¿Cuáles son los planes de inversión más inmediatos?

Hicimos una inversión muy grande a nivel logístico con el nuevo depósito que buscó darle mayor velocidad de respuesta a nuestros clientes. Ahora, por ejemplo, nos enfocamos en control de calidad, certificándonos en ISO 9000, tenemos planes de responsabilidad social empresaria, entre otros. Siempre trabajamos en mejoras.

¿A cuánto ascienden estas inversiones?

No damos cifras.

¿Cuál es el perfil de los clientes de Bemaor?

Abarcamos todo tipo de clientes, de todos los tamaños y espectros sociales. Tenemos quienes nos compran alfombras de US$ 5 el metro cuadrado a aquellos que pagan US$ 400 el metro cuadrado. De un cuero sintético de US$ 2 a una tela de US$ 40 el metro. Atendemos a personas individuales y tenemos clientes corporativos. Decorar es como vestir la casa. Uno vive cada vez más rápido, busca que su casa sea un refugio. La calidez tiene que estar presente en los diferentes proyectos.

¿Con quiénes compite Bemaor?

Con nadie. Prefiero decir que marcamos nuestro camino. Tenemos un stock inteligente, nuestro servicio es asegurarle a los clientes que tenemos lo que necesitan. Si me piden algo que no tengo, gracias a nuestros proveedores y alianzas, en tres días tengo lo que me solicitaron acá. El modelo de Bemaor sorprende en el exterior, de hecho ya nos ofrecieron instalarnos en otros países, pero preferimos ser fuertes acá.

¿Cuál es el secreto del buen empresario?

Tratar de equivocarse lo menos posible y aprender de los errores. De eso hablo siempre con mi equipo de trabajo.

«En momentos de crisis la gente está más reacia a comprar»

¿Cómo impactan en su negocio el enlentecimiento de la economía y el declive en la construcción que se observan en el último tiempo? ¿Cómo sortea esa coyuntura?

Sí, todo eso impacta. Lo sorteamos tratando de tener la porción más grande de la torta. En momentos de crisis la gente está más reacia a comprar y busca mejores precios. Trabajamos para poder ofrecérselos. Consideramos el valor de las diferentes monedas para comprar mejor, según se coticen traemos más productos de Europa, EE.UU. o Brasil, por ejemplo.

En cada oportunidad saber comprar es clave, más allá de los precios.

Sí. Uno tiene que aplicar lo que sabe de su negocio. Hay telas que antes eran furor que hoy no se venden. Si uno compra mal puede quedarse con miles de metros en depósito que no se venden. Tratamos de interpretar las necesidades de los clientes, satisfacerlas, pero también achicar el margen de error. Por ejemplo, hoy es moda el color violeta, pero si esa tendencia pasa y uno compró demasiado se queda con ese stock parado, lo mismo con otros colores que no son clásicos, como el verde limón u otros.

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