Liderazgo

Con la lupa en los ejecutivos

Si algo distingue a Sydney Filkenstein es su habilidad para detectar fortalezas y debilidades de los máximos líderes del mundo corporativo. Por eso le resulta fácil identificar a los mejores y explica cuáles son las cualidades que los caracterizan.

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Filkenstein. "Cuando un líder no delega de manera efectiva, pierde a los mejores talentos". Foto: WOBI.

Más allá de su larga trayectoria como profesor de management en la Escuela de Negocios Tuck, Sydney Finkelstein es reconocido por su eficacia para asesorar a decenas de grandes empresas en temas de liderazgo y estrategia. Prolífico autor —ha escrito 17 libros, varios de ellos best-sellers—, a partir de 2010 empezó a publicar una lista de quienes, a su juicio, eran los «peores CEO del año». Y desde 2013 incluyó en su ranking también a los «mejores». De este y otros temas de liderazgo habló con WOBI en una entrevista exclusiva.

En un mundo hiperconectado y cuando el ritmo del cambio crece exponencialmente, ¿cuáles son las características de los líderes efectivos?

Subrayaría cuatro, que siempre han sido importantes pero hoy son más relevantes que nunca. La primera es la capacidad para diseñar una visión convincente, que defina la razón por la que una organización existe. En segundo lugar, el líder debe ser un gran pensador estratégico. Aportar una visión estratégica, y luego ejecutar sobre la base de esa visión, puede haber funcionado en un mundo con menos competencia, menores cambios demográficos y menos globalización. Hoy, la estrategia tiene que ser mucho más ágil. Las empresas pequeñas acostumbran a usar términos como «pivotar» porque han incorporado la noción de hacer cambios permanentemente. Las grandes también necesitan esa agilidad en su pensamiento estratégico, que implica capacidad de adaptación y una mentalidad abierta. La tercera característica distintiva del liderazgo es la presencia, que siempre ha sido importante pero en la actualidad resulta crítica. Y cuando hablo de presencia no me refiero solo a nivel interno o a la relación con los medios, sino también con el gobierno, los entes reguladores, los competidores, los proveedores, los clientes. La presencia del líder es un factor clave. El CEO es la última línea de defensa. La cuarta característica es el desarrollo del talento. En muchos sentidos, el trabajo del CEO siempre ha consistido en ayudar a crear otros líderes. Pero esa tarea es ahora más acuciante, dado que vivimos en un mundo en el que la velocidad del cambio se acelera y, por lo tanto, hay que generar talento a un ritmo más vertiginoso.

¿Quién diría que es un líder con «una visión convincente»?

Elon Musk, que además es la respuesta a muchas preguntas sobre los grandes líderes. Tanto con Space X como con Tesla, ha respondido de manera muy clara al interrogante de por qué existe como organización. La visión tiene que ser importante y única, y creo que Musk es un gran ejemplo de esas condiciones.

¿Qué líderes representan la excelencia en las otras tres áreas que mencionó?

Estoy muy impresionado con Kevin Plank, el CEO de Under Armour; una empresa todavía relativamente pequeña pero que es el primer desafío real a Nike en dos décadas. Se ha focalizado en la innovación y en hacer cosas que Nike no estaba haciendo. Con esa estrategia como piedra angular, está ingresando con lentitud pero sin pausa en cada vez más categorías en las que opera Nike.

¿Qué empresa destaca en el desarrollo del talento?

Creo que McKinsey puede ser la mejor, en especial porque todo su negocio se basa en el talento. Como empresa, es excepcional hasta en un terreno en el que la mayoría no son buenas. Me refiero a la manera de actuar cuando las personas se alejan de la organización —no cuando la compañía quiere que se vayan sino cuando ellas quieren irse—, y aun así retener la conexión y la buena relación que se ha establecido.

¿Al líder hay que contratarlo por su potencial o por las capacidades que ya demostró?

Cualquiera que esté formando un equipo necesitará tener algún talento comprobado; gente que sepa cómo conseguir que el trabajo se haga. A mi juicio, quizá se esté yendo demasiado lejos con la noción de que el potencial es más importante que las capacidades. Por otro lado, desde hace algún tiempo vengo notando una creciente dificultad para predecir con exactitud qué tipo de talentos necesitará una empresa para integrar sus equipos gerenciales en un plazo de tres o cuatro años. Y cuanto más se asciende en la escala jerárquica, más difícil es saberlo con precisión. Los presidentes de EE.UU. George W. Bush y Barack Obama son un buen ejemplo de líderes cuyos primeros mandatos estuvieron definidos por cuestiones que nadie predijo: el atentado a las Torres Gemelas para el presidente Bush y la gravedad de la crisis financiera para el presidente Obama. Nadie los eligió por las habilidades que fueron necesarias. Ambos tuvieron que aprender sobre la marcha y adaptarse rápidamente, dos condiciones habituales para los CEO.

Hoy cada vez más líderes adoptan la práctica de atención plena. ¿Es una moda pasajera?

La técnica de mindfulness contribuye a limitar el impacto de algunas de las tensiones del mundo del trabajo. También ayuda a priorizar y a focalizarnos en lo que podemos hacer. Si hay 10 cosas que nos están volviendo locos y seis de ellas están fuera de nuestro control, a esas seis no deberíamos destinarles tiempo ni preocuparnos por ellas. Hay que concentrarse en lo que podemos cambiar y controlar. Además, se trata de una técnica estrechamente relacionada con la idea de conciencia de uno mismo, de la que hablo siempre cuando asesoro a ejecutivos. Ser conscientes y estar alertas respecto de cómo pensamos y cómo nos comportamos —de por qué hacemos lo que hacemos— es una capacidad muy poderosa.

¿Cómo se desarrolla la conciencia de uno mismo?

Hay muchas cosas que se pueden hacer, empezando por reconocer qué es útil para uno y dedicarle tiempo. Por ejemplo, algo tan simple como tomarse 15 minutos para reflexionar sobre lo que ha sucedido. Cuanto más abiertos estemos al feedback, mejor será el que recibiremos. Marshall Goldsmith tiene una buena técnica que utiliza en algunos de sus seminarios. Monta un escenario en la clase, y cuando alguien le dice algo, usted tiene solo una opción: responder «gracias». No puede empezar a pelear o a discutir, ni siquiera cuando disiente. Es un ejercicio muy difícil para los líderes del ámbito de los negocios.

Usted ha dicho que los mejores líderes no necesariamente son los más inteligentes o talentosos. ¿Podría explicar por qué?

Una dosis de inteligencia pura es fundamental. Pero hay un umbral que algunos atraviesan. Es entonces cuando las consecuencias negativas inesperadas empiezan a acechar sigilosamente. Creer que se sabe más que los demás o que podría hacer un mejor trabajo que los subordinados, lleva a transitar el camino de la microgestión. Un arma mortal, porque cuando un líder no delega de manera efectiva pierde a los mejores talentos. Ser inteligente es un umbral, no un requisito absoluto. Además, la gente suele caer en la trampa de creer que tener razón es suficiente, o que basta con tener la «mejor solución para un problema». Y no es así. Vivimos en un mundo social. Estuve leyendo Zero to One, el libro de Peter Thiel. Allí señala que los individuos superinteligentes de Silicon Valley creen que basta con aportar la mejor solución a un problema. Es una idea tonta, porque también hay que saber cómo venderla y distribuirla. En ocasiones, las personas más inteligentes piensan que la solución tiene vida propia, y que no hace falta conectarse con los potenciales compradores y motivarlos. Pensemos, por ejemplo, en el éxito del iPod, que no tenía la mejor calidad de audio.

¿Cómo elige a los cinco mejores y cinco peores CEO del año?

No utilizo una lista estándar de criterios porque es imposible hacerlo sin contratar a una empresa grande para que analice los datos en profundidad. Hay demasiados candidatos potenciales. Lo que hago es tomar una serie de atajos. Analizo la información financiera, por ejemplo, y de ese modo reduzco la selección a los que tuvieron el mejor y el peor desempeño. Luego comparo a cada compañía con sus pares de la industria. Si toda la industria tuvo problemas, no sería correcto culpar al CEO de una empresa. A esa altura, en la lista sigue habiendo un buen número de empresas, de manera que llega el momento de hacer un análisis minucioso. Investigo, llamo a la gente que conoce a esas compañías y, mediante un proceso de eliminación, elijo a los mejores y a los peores. El criterio principal es determinar que el CEO fue el responsable de lo que ocurrió.

Estudioso del comportamiento.

Profesor de management en la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Darmouth y director del Programa Ejecutivo, Sydney Finkelstein es reconocido por su eficacia para asesorar a directivos de empresas en temas de liderazgo y estrategia. En 2004, luego de un profundo estudio sobre los grandes errores corporativos, publicó el libro Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes?

Con Andrew Campbell y Jo Whitehead escribió, en 2009, Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You. Y un año después llegó al mercado 7 Bad Habits of Unsuccessful People, otro de sus best-sellers, en el que comentó los motivos que llevaron al fracaso a más de 50 empresas que ya no existen: Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid y Schwinn, entre otras. (WOBI)

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