MARKETING

"El 33% de lo que lanzaremos en tres años será bajo en calorías"

La directora de Montevideo Refrescos, Andrewina McCubbin, explica cómo la nueva estrategia de «marca única» de Coca-Cola se complementa con su creciente portafolio de productos

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McCubbin. "El leitmotif es que el consumidor vea que tiene opciones". Foto: Ariel Colmegna.

Cada marca tenía su propia «personalidad». Original, Light, Zero o Life, cada una usaba su lenguaje y apuntaban a su tipo de consumidor. Ahora, la nueva estrategia global de «marca única» de Coca-Cola busca «una mayor asociación entre nuestro producto bajo y sin calorías con nuestro producto insignia», explicó Andrewina McCubbin, directora de Montevideo Refrescos. En diálogo con El Empresario, habló también sobre la meta de ampliar el portafolio de productos y el reto de mejorar los costos de la embotelladora.

—Esta estrategia busca dar más visibilidad a sus productos bajos en calorías, ¿cayó su consumo?

—El consumo de bebidas bajas y sin calorías viene creciendo más que el de las regulares y en los últimos dos o tres años, más del 20% de los productos que lanzamos son de ese tipo; lanzamos como 10 «opciones» (es decir, cada combinación marca-empaque). En Uruguay estos productos son más del 20% en volumen, pero en «opciones» representan un 38%. Y también el 33% de lo que pensamos empezar a producir y lanzar en los próximos tres años será bajo en calorías. Los consumidores están buscando nuevos productos, empaques, sabores y propiedades (como menos sodio o calorías). Hoy el 87% de nuestros clientes en Uruguay tienen una versión baja o sin calorías, pero queremos que sea el 100%. El leitmotif es que el consumidor vea que tiene opciones.

—¿Cómo evalúan ese 20% al compararlo con ratios de otros países?

—Frente a mercados de América del Sur, tenemos un muy buen número. Es mayor al de Argentina (15%), Chile (19%) y Brasil. Pero si miramos a países más desarrollados tenemos un número bajo. En Europa está arriba del 30%. Hay espacio para crecer.

—¿Cómo cambia esta estrategia la inversión en marketing?

—El 95% de nuestra inversión en 2015 fue destinada a la marca Coca-Cola. En 2016 empezamos a cambiarla para que un 50% muestre otras marcas, y en 2017 será el 100%. Además, la exposición será siempre junto a la marca original, no habrá publicidad de una variedad de Coca-Cola sola.

—¿Cómo se ha reflejado esto en las ventas en otros países?

—En Chile, por ejemplo, las ventas de Coca-Cola Zero crecieron un 35%, cuando venían creciendo a una tasa de 5%, y sin que cayera la participación de Coca-Cola original. Pero también valoro otros datos más allá del crecimiento de una marca en particular, por ejemplo, que aumentó la valoración de Coca-Cola como marca favorita.

—La compañía ha diversificado mucho sus productos. ¿Cuántas categorías tiene ya?

—Muchísimas más de las que manejamos localmente: refrescos, aguas saborizadas, agua, jugos, café, té, lácteos, isotónicos, energizantes, aguas vitaminizadas...

—Y me decía que piensan lanzar nuevos productos...

—Sí, eso incluye más «opciones» del portafolio existente y productos que hoy no tenemos.

—¿Hay posibilidad de que traigan sus lácteos a Uruguay?

—Hay. Están en México y en Perú, por ejemplo. Desde el momento que el producto está, siempre existe posibilidad de importarlo o de ver cómo pasarnos a una producción local de cierto tipo de productos. Con el tipo de líneas de producción que tenemos acá no podríamos producir lácteos, pero sí (tener el producto) si tuviéramos una fuente cercana de aprovisionamiento. Sin embargo, no está en la serie de lanzamientos más inmediata.

—Pueden ser las aguas vitaminizadas, saborizadas, isotónicas…

—Sí, cualquiera de esas podríamos producir acá. Pero estamos tratando de entender cuál hace más sentido en nuestro mercado. Seguimos también mucho lo que pasa en Chile y Argentina, que marcan tendencia en el Cono Sur.

—¿Cómo impactará a nivel local la adquisición de Ades?

—En Uruguay, Ades es líder en su mercado, o sea que es una excelente noticia. La compra es muy reciente y no podemos trabajar en eso hasta que termine la parte legal y de aprobaciones. Pero sin duda le vemos un gran potencial.

—Coca-Cola ha impulsado los envases pequeños, con botellas de 250 cc y «mini» latas, que ofrecen mayor facturación por unidad. ¿Qué ganancias generó esta nueva apuesta?

—Esta estrategia no va por el lado de la rentabilidad, sino por el lado de la ingesta, de cuántas calorías consumís por botella. En el mundo hoy se considera consumo individual uno menor a 370 cc. Una 500 cc o 600 cc, que antes para nosotros era una consumo individual, a futuro debería ser un tamaño para compartir. Acá quisiéramos tener la mini lata, que tiene menos de 330 cc, porque realmente buscamos que los consumos individuales estén alineados a estas nuevas directivas de otros países.

—A su vez, el precio por centímetro cúbico es mayor. ¿Cuánto pesan ahora las botellas pequeñas en las ventas locales?

—Representan el 18% de los litros vendidos y entre el 25% y 30% de la cantidad de botellas. La idea es que crezcan más. De hecho, sacamos Coca-Cola Zero en 250 cc hace tres semanas. Queremos que estén las cuatro versiones en 250 cc. Aquarius y Vitale también las tenemos.

—En 2014 Coca-Cola revisó sus costos a nivel global para mejorar en eficiencia. ¿Cómo afectó eso a Montevideo Refrescos?

—Luego de crecer en forma sostenida por 10 años hasta 2013, igual que el país, hubo que revisar un poco cómo estábamos parados para afrontar un futuro inmediato no tan favorable como antes. Coca-Cola tiene embotelladores independientes y otras de su propiedad, como Montevideo Refrescos y otros 18 más. Pero es un «modelo vivo», donde los propios son cambiantes, porque adquiere embotelladores distintos y después los vende o refranquicia. Por ejemplo, este año vendió su parte en Alemania porque entendió que iba a funcionar mejor integrada en su embotellador de Europa Oeste, donde tiene una participación minoritaria.

—Son la única embotelladora propiedad de la compañía en América del Sur. ¿Sienten presión por los menores costos que ofrecen otros embotelladores?

—La presión es muy autoimpuesta; somos responsables de la operación en Uruguay y no queremos lucir mal. Compramos nuestras líneas de gastos como porcentaje de nuestro ingreso. Es lo más justo, porque de repente también el ingreso es alto por caja porque el tipo de cambio es bajo. Se compara cuánto del ingreso se va en compensaciones (salarios), en materias primas, en gastos en reparaciones y mantenimiento... Vemos oportunidades de mejora frente a la región y el mundo. Tenemos algunos costos caros, en compensaciones, por ejemplo. Lo bueno del sistema es que permite ver dónde otros pudieron producir con un porcentaje menor del ingreso y direccionar mejor los esfuerzos.

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