Pionero del movimiento Lean Startup, Eric Ries propone con su metodología lanzar productos con más frecuencia, iteración y cambio, para luego identificar científicamente qué funciona y qué no.

En el año 2008, después de varios emprendimientos fallidos mientras estudiaba Ciencias de la Computación en la Universidad de Yale, y de otros que triunfaron, como la compañía de videojuegos y avatares IMVU, Eric Ries tomó la decisión de compartir sus experiencias en el blog Startup Lessons Learned. En paralelo, concentró sus esfuerzos en la creación de un método que resultara útil para enfrentar situaciones de alta incertidumbre, típicas en la vida de una startup, guiado por la misión de mejorar la tasa de éxito de productos innovadores. Y lo describió detalladamente en The Lean Startup, el libro que publicó en 2011.

Allí relata que en IMVU, luego de varios tropiezos, dejaron de enfocarse en lograr una mejor tecnología y productos sofisticados. Lo que hicieron fue lanzarlos a mayor velocidad de lo acostumbrado, involucrando a los clientes en el proceso de desarrollo desde el principio. Esa manera de trabajar, diferente de la tradicional, les permitió hacer más pruebas y actuar con mayor rigor científico en la verificación de sus hipótesis.

Lo concreto es que Ries se había inspirado en el sistema de pensamiento sobre la fabricación originado en Japón, conocido como «lean manufacturing», que apunta a identificar el desperdicio y eliminarlo. Ese principio, aplicado al software, dio lugar al «desarrollo ágil», por cuanto elimina el desperdicio del proceso. También advirtió que muchas de las técnicas «lean» para la manufactura —lotes pequeños, iteración veloz, reducción de desviaciones en la línea de producción— podían aplicarse a un nuevo emprendimiento de cualquier industria, siempre y cuando haya un ajuste del concepto de valor creado. En esencia, porque al principio de una startup no es posible saber quién es el cliente, ni si querrá el producto. En consecuencia, la unidad de progreso es el aprendizaje, que mediante sucesivos experimentos permite detectar si el negocio será sustentable a largo plazo.

Para Ries, una de las consignas básicas es no perder tiempo en cosas sin importancia. Un problema que surge cuando se dan por ciertas las suposiciones e hipótesis sobre el comportamiento del cliente. Por lo tanto, en vez de dedicarle un par de meses al plan de negocios y al estudio del mercado, y el doble o el triple de ese tiempo al desarrollo de un prototipo, su propuesta es la de descubrir lo que realmente les importará a potenciales clientes. ¿Cómo? Mediante lo que denomina «mínimo producto viable» (MPV), absolutamente necesario para comenzar el proceso de aprendizaje. En muchos casos, el MPV puede ser tan simple como una página web que ofrezca la posibilidad de solicitar el producto antes de su lanzamiento. Una apuesta que no demanda grandes inversiones, pero que ayuda a detectar si el negocio es viable.

El propósito fundamental de su metodología es lanzar productos con más frecuencia, iteración y cambio, para luego identificar científicamente lo que funciona y lo que no. Y si se comprueba que la estrategia no está dando resultado, pivotar. Es decir, pasar lo más rápidamente posible a una nueva estrategia, sin dejar de lado la visión.

La causa más frecuente del fracaso de un emprendimiento, según Ries, es haber adoptado la corriente del «simplemente hazlo». En otras palabras, una puesta en marcha prematura, impulsada por la impaciencia de crecer. «En lugar de preguntarnos cuántos clientes podemos conseguir —dice en su libro—, debemos proponernos tener la cantidad mínima necesaria para saber si estamos en el camino correcto».

Pero, como una startup es algo prácticamente impredecible, es necesario un marco que ayude a evaluar las recomendaciones recibidas y decidir cuáles pueden ser valiosas. En otras palabras, un circuito de feedback en etapas que definirá el tiempo del proceso, compuesto por la tríada «construir–medir–aprender». Un nuevo emprendimiento transforma ideas en productos; eso significa construir, y es la función más importante. Cuando un cliente interactúa con los productos se generan datos que es posible medir. Y el aprendizaje se logra con la información reunida sobre lo que los clientes hacen o no hacen. El objetivo es que cada proceso y cada decisión apunten a minimizar el tiempo total del circuito de feedback. Y en cada recorrido del circuito, poder hacerlo mejor y más rápido. En definitiva, mantener la agilidad y el pensamiento «lean» a lo largo de todo el ciclo de vida de la compañía.

En el libro, Ries asegura que su método puede graficarse como una pirámide: la responsabilidad en la base, en el medio el proceso, más arriba la cultura, y la gente en la cima. Ese diagrama implica que fue diseñado para apoyar a las personas, permitiéndoles ser creativas y emprendedoras, pero sobre todo a sentirse autorizadas a actuar con libertad. Porque solo así evitarán caer en la trampa que Clayton Christensen describe en su libro El dilema de los innovadores: incorporar mejoras graduales en productos existentes, pero no ser capaces de crear nuevos productos que representen una innovación disruptiva. Y continua, la clave de las empresas que se animan a «vivir en beta». ?n

No es necesario trabajar en un garaje para lanzar una startup. Por lo tanto, el enfoque «lean» puede funcionar en empresas de cualquier tamaño, sector o actividad.

Una startup es algo más que un producto; es una institución que necesita gestión. Una nueva clase de gestión, específicamente orientada a un contexto de incertidumbre extrema.

Las startups no nacen para hacer cosas, ganar dinero o servir a los clientes, sino para aprender cómo construir un negocio sustentable. Ese aprendizaje puede ser validado científicamente, mediante experimentos que permitan poner a prueba cada elemento de la visión.

La actividad fundamental de una startup es convertir ideas en productos, medir las respuestas de los clientes, y en función de ellas aprender cuándo pivotar o perseverar. Todos los procesos de una startup deben orientarse a acelerar este circuito de feedback.

Para mejorar los resultados y no perder de vista el objetivo es necesario poner el foco en cómo medir los avances, cómo establecer hitos, cómo priorizar tareas. Esto exige una nueva clase de contabilidad, diseñada específicamente para startups. (WOBI)

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