Entrevista - GONZALO PÉREZ PRESIDENTE DE SURAMERICANA

«Es infinita la oportunidad de crecimiento»

Nació en Medellín hace 58 años. Es abogado de profesión y comenzó en 1981 su carrera en el negocio asegurador dentro de Suramericana S.A., subholding del colombiano Grupo SURA (que también está presente en Uruguay con AFAP Sura y Afisa SURA).

El eterno femenino de una imaginativa pintora
Pérez. "Tenemos que diseñar desde el consumidor hacia la industria". (Foto: Ariel Colmegna)

Con la compra de las operaciones de RSA en América Latina, la compañía desembarcó en Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay. A nivel local, mantendrá los productos y servicios que ofrecía RSA y aprovechará su amplia experiencia en el segmento «vida». Tras el visto bueno del Banco Central (BCU) para tomar control de las operaciones, Pérez visitó Montevideo y dialogó con El Empresario sobre las principales tendencias en la industria aseguradora. En su tiempo libre, disfruta de leer, tocar el saxofón y andar en bicicleta.

¿Cómo comenzó a trabajar en la empresa?

Un profesor que tuve en el último año de la carrera de abogacía era jefe de personal de Suramericana y me llamó para vincularme a la compañía como abogado principiante en una sucursal. Era 1981. De ahí empecé a migrar con la compañía: fui jefe de personal, después me desviaron al negocio en una subgerencia de una sucursal, después llegué a una gerencia de oficina central y luego a una gerencia de negocio. En la presidencia estoy próximo a cumplir 13 años.

Durante esos 13 años, ¿qué mercados debió abrir para Suramericana?

En los ‘90 se habían hecho unos pilotos de internacionalización. Incursionamos en Guatemala, Nicaragua, Panamá, Perú, Ecuador y Bolivia. Fue con participaciones minoritarias, excepto Panamá, donde fue mayoritaria y es la compañía que hoy conservamos. Las otras eran de portafolio para conocer un poco qué estaba pasando en otros países. Cuando llegué a este cargo ya teníamos la idea de que la compañía debía buscar internacionalizarse, pero sin ningún afán. Y lo empezamos a hacer con muchísima calma. En 2006 teníamos el control de la compañía en Panamá y buscamos el 100%. Nuestros socios nos vendieron porque estaban entrando a pertenecer a otro banco que tenía aseguradora, entonces ya no nos podíamos sentar en la misma mesa. Luego hicimos dos incursiones, una en El Salvador —también con el 100% de la compañía, Asesuisa— y otra en República Dominicana. De eso ya hace cuatro o cinco años.

Y el año pasado se concretó la adquisición de las operaciones de RSA en la región.

RSA era el norte que estábamos viendo por cuatro razones: Uno, el talento humano, que es especialmente importante en este negocio. Dos, los estándares internacionales que había detrás de la compañía. Tres, por su profesionalismo. Cuatro, por su huella regional. Sin duda alguna, era esa oportunidad que estábamos buscando sin prisa pero sin pausa. Ya hace un año un poco largo que llegó la invitación de participación de RSA, lo vimos como una oportunidad y por fortuna lo logramos. América Latina es un mercado con muchísima menos penetración o madurez en el tema asegurador tradicional que cualquier otro. Por eso, hay una oportunidad infinita de crecimiento en la industria. Pese a que las economías están creciendo a menor ritmo, para nosotros no existe un veto a América Latina porque no somos una industria de un cuarto de hora, estamos para quedarnos. Llevamos 72 años en esta historia y pretendemos por lo menos dejar huella para otros 70 o 140 en Uruguay y la región. Las circunstancias puntuales de los países las tenemos que superar. Estamos para dinamizar economías y no solo para disfrutar de economías que están dinámicas ya.

¿Cuánto esperan que representen estos nuevos mercados en los ingresos de la compañía?

La suma de lo que es la operación de RSA al 2015 es algo parecido a US$ 1.200 millones. La compañía terminará este año con US$ 4.200 millones en ingresos. Si me pregunta cuál es el objetivo, le digo que es crear valor en cada uno de los territorios y los negocios en los que estamos. Eso es más importante que el crecimiento per se. El gran reto que tenemos es empezar a aumentar la penetración de la industria aseguradora en el PIB, que en Uruguay es 2,3% y en América Latina, 2,4%. Es realmente baja. Esperamos un crecimiento muy importante en todas las líneas de negocio de esta industria. No diré que en 2020 pretendemos tener US$ 8.000 millones de ingreso, pero buscaremos crecer sin duda alguna.

La brecha de penetración de la industria es amplia frente al 6% del PIB en países desarrollados. ¿Cómo planean acortarla?

No nos gusta decirle al mercado que no tiene la cultura para adquirir tal o cual producto. Nosotros debemos crear esa cultura. ¿Cómo? Lo tenemos claramente definido en los riesgos tradicionales (automóviles, vida, salud o incendio) y otros emergentes. En los tradicionales hay dos cosas por hacer. Una, es resignificar esas soluciones, porque si no estamos llegando a más población es porque de alguna manera la concepción del producto no está partiendo del estudio del consumidor. Tenemos que volver a los productos más amables, cercanos, del lenguaje real y de la necesidad real que tiene el consumidor. Normalmente, por ser una industria tan protegida, hacíamos el diseño, luego poníamos el canal y por allí llegábamos al consumidor. Se trata de hacer exactamente lo contrario: conocer al consumidor, después pensar en la solución que debemos entregar y luego cuál es el mejor canal.

¿Y a qué se refiere con los riesgos emergentes?

A que hoy puede que sea corriente hablar del riesgo de la tecnología, pero hace 20 años eso no existía. En SURA acompañamos a nuestros clientes y les damos visibilidad de las tendencias a las que están sujetos y deberán gestionar en el futuro. Ése es el otro infinito campo de acción donde queremos empezar a tener una relación con el consumidor, ayudar a su competitividad más allá de la capacidad de resiliencia que le pueda dar ante una pérdida determinada en transportes o en incendios. Es una visión completamente distinta en este negocio. Nuestra razón de ser es entregar competitividad al país, a las personas, a las grandes corporaciones, a las pequeñas empresas y a las microempresas. Y eso lo hacemos entregando visibilidad, reduciendo incertidumbre, entregando capacidad de resiliencia y de crecimiento.

En Brasil hay seguros en función del uso («telematics»). Por ejemplo, si tengo el auto en el garaje pago cierto monto, pero si lo saco a la calle pago otro más alto. ¿La industria va hacia una mayor personalización?

La personalización es una tendencia y ahí es donde está el secreto. Los seguros que van relacionados directamente con el uso fundamentalmente son los de automóviles, que llevan mucho tiempo en el mercado, lo que pasa es que la tecnología permite más asertividad. Ese es un reto, pero otro es la tarifa. Nosotros ya estamos en ese tema de acuerdos de seguro con el uso, pero creemos que hay una solución que va más allá del uso: la solución de la movilidad. Empieza a cambiar el concepto, que no es solo mi uso frente a los riesgos que todos tenemos en la cabeza de choque o de hurto, sino que los vehículos en el futuro no se van a chocar y muy pronto no se los van a robar. ¿Qué papel tendrá la industria aseguradora? Como industria tenemos que empezar a construir a partir de la necesidad de movilidad más que la necesidad de tener un vehículo en buen estado. Si trasladas tu consumo colaborativo a otras empresas y no tienes la propiedad del vehículo, ¿cómo voy a cubrirte? El seguro de automóviles pasará por cómo garantizar la movilidad. Hay todo un universo por crear que es apasionante.

En Uruguay, el 98% de los seguros se comercializan a través de corredores ¿Qué rol tendrán para hacer más masivo el ofrecimiento de productos?

Creo que tenemos varios temas para abordar. Primero, que ese canal tradicional que menciona de los corredores, va a evolucionar para llegar a más consumidores, dejará de ser un canal de trámite, que te hacía el contacto, la solicitud del seguro, que te llenaba la solicitud de la reclamación. Eso en un momento era su valor agregado, pero esos procesos comienzan a ser más automáticos. Este canal no va a desaparecer, porque juega un papel muy importante, sino que se va a resignificar su valor agregado y sus mecanismos de llegada.

Me decía que en SURA diseñan los productos y definen los canales luego de estudiar al consumidor. ¿Qué métodos utilizan?, ¿recurren al big data?

Desde hace algunos años trabajamos con antropólogos, sociólogos, politólogos e historiadores para obtener más conocimiento del consumidor. Es vivencial. Llevamos con un piloto de más de tres años viviendo en unos barrios específicos con los consumidores, tratando de diseñar soluciones de la mano de ellos y el sistema de cobro también. Qué les importa y qué no les importa es la sensibilidad que debemos tener. Nos parece que salir de una vez a la big data es como meterse en un océano o en un desierto donde hay muchísima información, pero no sé qué conocimiento me va a dar. Hoy estamos en la small data, que es el comportamiento individual. No podemos confundir las herramientas con las soluciones que busca el consumidor. La big data es solo una herramienta, la small data también. Tenemos que diseñar desde el consumidor hacia la industria y no al revés.

¿Qué hallazgos resultaron de este piloto?

Algunos nos impactaron mucho. Por ejemplo, uno normalmente cree que las personas necesitan que los llenemos de coberturas, que el producto esté cargado de cosas, que les pagamos esto, aquello y lo otro. Descubrimos en estas comunidades que nos dicen «no, no, no», porque les genera sospecha que le ofrezcamos tantas cosas. Terminaron diciendo que quieren una sola cosa: «Si me quebré el brazo, ¿cuánto me pagan? No me diga más que si es la enfermedad le pagamos tal otra cosa». Quieren mucha claridad, transparencia. Es un tema de credibilidad del sistema. La gente piensa que la tratamos de confundir, porque además todavía es muy técnico el lenguaje que usamos, entonces para comprar nos piden que les digamos algo que sean capaces de entender fácilmente. Ningún cliente te va a decir que necesita telematics y pagar según si el carro está en el garaje o no. Yo repito mucho una frase de Goethe que decía: «uno ve lo que sabe». Cuando le hago una entrevista a un cliente, él está partiendo de la base tradicional del negocio asegurador. Por eso es distinto si vivo con él e identifico qué solución le puedo integrar. Las ciencias humanas son muy importantes en el análisis de las tendencias. Sociólogos y antropólogos saben leer realmente cuál es la necesidad del cliente.

«El bienestar es una mezcla de salud física, mental y financiera»

SURA tiene amplio posicionamiento en seguros de vida, ¿qué riesgos suelen cubrir con estas pólizas?

Tenemos un recorrido exitoso, porque somos el 60% del mercado de vida individual en Colombia y el 60% de las soluciones en salud. Vida es un producto que mezcla dos necesidades. No es solo un producto para el final de los días o para cuando uno se muera, sino que acompaña el desarrollo económico. Hablamos de bienestar como una mezcla de salud financiera, mental y física, porque son riesgos que se interrelacionan de manera muy profunda.

Queremos que el diseño del producto sea acorde con el momento de la vida del consumidor. Mi necesidad cuando estoy construyendo un patrimonio e iniciando una familia es una, mientras que en mis últimos años cuando soy un pensionado es otra. Por ejemplo, si estás iniciando tu construcción patrimonial y contratas un seguro de vida, pero no puedes llegar a tu meta por un riesgo adicional o diferente (como enfermedades graves), se te cubre esa necesidad de ahorro y de protección de la familia. Esto es muy diferente a esperar a que el seguro tenga sentido a los 80 años.

APUNTES DE CARRERA

1944

Nació en Medellín (Colombia) Suramericana de Seguros, por iniciativa de 32 empresas y cerca de 150 accionistas.

2001

Munich Re, la compañía líder en el mercado reasegurador mundial, compró una participación accionaria de Suramericana. En la actualidad, participa con el 18,9%.

2012

Suramericana adquirió acciones de la compañía aseguradora Asesuisa, en El Salvador.

2015

Suramericana adquirió la operación de RSA Insurance Group Plc. en América Latina, por un valor de US$ 614 millones, por el 99,6% del patrimonio.

CIFRAS DEL NEGOCIO

72,7

son los millones de dólares en ingresos de Seguros SURA en Uruguay, con 162.750 clientes.

4.2

son los millones de dólares de ingresos que pasa a tener la compañía en la región, incluyendo las operaciones de RSA que sumó este año.

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