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De la idea al plan de negocios: cómo escapar a los errores más frecuentes

Para conquistar al inversor hace falta redacción clara, realismo, explicación de riesgos y creatividad. Se desaconseja hacer estimaciones vagas o caer en tecnicismos

El eterno femenino de una imaginativa pintora
Buenas ideas. Su viabilidad y resultados dependen de la planificación. Foto: Google Images.

En una charla de café, una noche de desvelo o en un grupo de universitarios. Las ideas pueden surgir en cualquier tiempo y espacio, pero convertirlas en un negocio requiere encauzar la inspiración en un proceso más sistemático.

Para hacer de las hipótesis fundamentos de una nueva empresa, hay que tomar contacto con la realidad y revisarla con la lupa de un investigador. «Una buena idea no vale por sí misma —advierten en la fundación Endeavor—; que sea viable y dé resultados depende de la planificación».

Los emprendedores deben llegar al umbral del plan de negocios con un «bruto» conscientes sobre futuras contingencias. Esto es muy importante, dado que entre los destinatarios del plan están los inversores. Realismo (no sobrestimar), honestidad y claridad, coinciden los consultados, deben atravesar el documento.

En Endeavor distinguen «los sí y los no» en la elaboración del plan, según la visión de los inversores: es positiva la redacción clara y lógica, la explicación de riesgos y superación y la creatividad para atraer la atención. Al contrario, no es bueno dar información ambigua, hacer estimaciones vagas ni dar descripciones técnicas.

Al comienzo del plan de negocios suele ir un resumen ejecutivo donde no pueden faltar: problema, solución, mercado, equipo y los requerimientos para el proyecto, dice Natalia Bartolomei, mentora de Endeavor y coach de la incubadora DoingLabs de la Universidad Blas Pascal.

Luego, se expresa la misión, visión y valores. Lo siguiente es el resumen de antecedentes: ¿hay algo similar en funcionamiento? ¿Qué se hizo y cómo evoluciona el sector?

El pilar a definir después es el target, es decir, «los consumidores, sus hábitos, problemas, qué valoran y en qué situación se presenta el problema o deseo que se va a resolver», explica el profesor de la Universidad de la Plata Sebastián Nader. Él recomienda imaginar a una persona con nombre y apellido, familia, rutina y sueños, y pensar cuántas existen iguales a ese perfil ideal de cliente. Esto último es el contenido de otra de las viñetas del plan: el mercado, ubicado en un lugar y definitorio de un precio. Párrafo aparte se destina al segmento y posicionamiento (cómo se percibe el producto en la categoría).

El plan guía avanza al análisis FODA. Las fortalezas y oportunidades dependen de los recursos humanos (por ejemplo, un equipo se destaca por su formación universitaria, pero no tiene experiencia). Las debilidades y amenazas están dadas por el entorno (como aranceles y una infraestructura deficiente).

La descripción del producto también es parte del plan. Pero reducido a su versión más básica: el «mínimo viable». Lo demás consiste en la planificación del marketing (producto, precio, promoción y plaza) y las previsiones de la forma de distribuir y comunicar.

Además de la presentación del equipo (al que apuestan muchos inversores) y la estructura societaria, el plan especifica el proceso de producción y los recursos necesarios, como pueden ser una oficina, máquinas, insumos, empleados.

Entonces, los emprendedores están en condiciones de calcular gastos e ingresos, «el flujo de fondos». Allí deben ponderar, por caso, salarios, alquiler, seguro o el costo de obtener un cliente. Las fuentes de financiamiento —ya sea propio, familiar, de «ángeles» o incubadoras— deben incluirse con montos en el siguiente punto.

Si el plan busca fondos de fuentes financieras, debe mostrar un proyecto avanzado y un equipo experimentado. 

Un «lienzo» para ponerse a prueba.

Un paso previo al plan de negocios que resulta útil es elaborar un canvas o «lienzo», según la metodología de Alexander Osterwalder, especialista en innovación y estrategia empresarial. Esa herramienta se compone de bloques donde se especifica qué vender, a quién y cómo. En cada uno de ellos puede aplicarse un método para validar y rechazar hipótesis, con el fin de evolucionar las suposiciones iniciales hacia un modelo de negocio más cercano a la realidad de mercado.

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